Fallstudien

2. Problem

Reisende finden keine günstigen, authentischen Unterkünfte, und Menschen mit freien Zimmern haben keinen einfachen Weg, sie zu vermieten.

3. Kunden und Zielgruppe

• Reisende, die günstig und lokal wohnen wollen
• Gastgeber mit freiem Zimmer oder freier Wohnung

4. Validierung

• 2007 vermieteten die Gründer drei Luftmatratzen in ihrer Wohnung während einer Designkonferenz in San Francisco
• Die ersten Gastgeber in New York besuchten sie persönlich und fotografierten die Wohnungen selbst

5. Lösung und Angebot

Marktplatz für private Unterkünfte mit Profilen, Bewertungen, Zahlungsabwicklung und später Versicherungsschutz.

6. Mehrwert

Günstigere und lokalere Unterkünfte für Gäste, Zusatzeinkommen für Gastgeber.

7. Markt

Unterkünfte und Tourismus weltweit, bis dahin geprägt von Hotels.

8. Wettbewerb

Hotels, Booking.com mit Vrbo und Couchsurfing. Airbnb unterschied sich durch Profile, Bewertungen, sichere Zahlung und Gestaltung.

9. Erlösmodell

Servicegebühren von Gästen und Gastgebern je Buchung.

10. Markteinführung

Start bei Großveranstaltungen mit ausgebuchten Hotels, Gastgeber persönlich besucht, Wohnungen selbst fotografiert.

11. Was sie richtig machen

• Vertrauen als Produkt: Bewertungen beider Seiten, Zahlung über die Plattform, Versicherung
• Konsequente Gestaltung aus Sicht der Nutzer
• Eine Marke, die viele Buchungen direkt über die App bringt

13. Team

Zwei Designer und ein Entwickler: Brian Chesky, Joe Gebbia und Nathan Blecharczyk.

15. Finanzierung

• 2009Aufnahme in Y Combinator mit rund 20.000 US-Dollar
• 2009Seed-Runde über 600.000 US-Dollar mit Sequoia
• 2020Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Das Seed-Deck von 2009 mit 14 Folien gilt als Klassiker: Problem, Lösung, Marktvalidierung, Marktgröße, Produkt, Geschäftsmodell, Markteinführung, Wettbewerb, Vorteile, Team, Presse, Nutzerstimmen und Finanzierungsanfrage.

Lektion

Unskalierbare Handarbeit am Anfang hat den zweiseitigen Marktplatz ins Laufen gebracht.

2. Problem

Taxis waren in vielen Städten schwer zu bekommen, unzuverlässig und kaum planbar.

3. Kunden und Zielgruppe

• Fahrgäste in Städten, die schnell und bargeldlos fahren wollen
• Fahrer, die flexibel verdienen, später auch Restaurants und Kuriere

4. Validierung

Start 2010 als UberCab mit schwarzen Limousinen in San Francisco, bestellbar per App.

5. Lösung und Angebot

App für Fahrten auf Knopfdruck mit Ortung, festen Abläufen und bargeldloser Zahlung.

6. Mehrwert

Weniger Wartezeit und Unsicherheit für Fahrgäste, flexible Einnahmen für Fahrer.

7. Markt

Personenbeförderung und Lieferdienste in Städten weltweit.

8. Wettbewerb

Taxis, Lyft, Bolt und Didi. Uber gewann durch schnelle Expansion und ein dichtes Netz an Fahrern.

9. Erlösmodell

Provision je Fahrt, später Essenslieferung und Fracht.

10. Markteinführung

Stadt für Stadt mit lokalen Teams, Startguthaben und Anreizen für beide Marktseiten.

11. Was sie richtig machen

• Kurze Wartezeiten durch viele Fahrer je Stadt
• Bezahlung und Bewertung direkt in der App
• Ausbau der Plattform auf Essenslieferung und Fracht

13. Team

Garrett Camp und Travis Kalanick, beide mit Erfahrung aus früheren Gründungen.

14. Recht und Struktur

In vielen Ländern Konflikte mit Taxigesetzen und Arbeitsrecht. In Deutschland vermittelt Uber Fahrten an lizenzierte Mietwagenunternehmen.

15. Finanzierung

• 2010Seed-Runde von rund 1,25 Millionen US-Dollar
• 2011Series A mit Benchmark
• 2019Börsengang an der NYSE

16. Pitch

Das frühe Konzeptpapier von 2008 beschreibt einen Luxus-Fahrdienst namens UberCab mit wenigen Limousinen, weit entfernt vom späteren Massenmarkt.

Lektion

Mit einer engen Idee starten und den Markt dann verbreitern; Kultur und Governance müssen mit dem Wachstum Schritt halten.

2. Problem

Online-Zahlungen zu akzeptieren kostete Entwickler Wochen an Verträgen, Prüfungen und Integrationsarbeit.

3. Kunden und Zielgruppe

• Entwickler und Onlinefirmen jeder Größe
• Große Plattformen wie Shopify und Amazon

4. Validierung

Die Gründer bauten die ersten Integrationen persönlich beim Kunden ein, bekannt als Collison-Installation.

5. Lösung und Angebot

Eine Zahlungsschnittstelle, die mit wenigen Zeilen Code funktioniert, später eine vollständige Finanzinfrastruktur.

6. Mehrwert

Firmen können in Stunden statt Wochen Zahlungen annehmen, auch international.

7. Markt

Zahlungsabwicklung im Internet mit einem Volumen von Billionen US-Dollar im Jahr.

8. Wettbewerb

PayPal, Adyen und Banken. Stripe gewann durch wenige Zeilen Code statt wochenlanger Bankintegration.

9. Erlösmodell

Prozentuale Gebühr je Transaktion und Zusatzprodukte für Abrechnung, Steuern und Betrugserkennung.

10. Markteinführung

Entwickler zuerst, Dokumentation als Teil des Produkts, persönliche Einrichtung bei frühen Kunden.

11. Was sie richtig machen

• Hervorragende Dokumentation und Schnittstellen für Entwickler
• Ausbau zu Abrechnung, Steuern, Firmengründung und Betrugserkennung
• Mitarbeitende über Rückkaufangebote beteiligt, obwohl die Firma privat blieb

13. Team

Die irischen Brüder Patrick und John Collison, die zuvor schon eine Firma gegründet und verkauft hatten.

15. Finanzierung

• 2009Aufnahme in Y Combinator (Sommer 2009)
• 2011Seed mit Peter Thiel, Sequoia und Andreessen Horowitz
• 2026Bewertung rund 159 Milliarden US-Dollar (Stand Februar 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt. Die Kernthese: Entwickler entscheiden über Zahlungsanbieter, also muss das Produkt für Entwickler das beste sein.

Lektion

Wer die Nutzer des Produkts begeistert, hier Entwickler, gewinnt die Kaufentscheidung oft gleich mit.

2. Problem

Fortgeschrittene KI war in wenigen Konzernlaboren konzentriert, einfache Anwendungen für Endnutzer fehlten.

3. Kunden und Zielgruppe

• Verbraucher über ChatGPT
• Unternehmen über Abos und Entwickler über die Schnittstelle

4. Validierung

ChatGPT erreichte nach dem Start im November 2022 innerhalb von fünf Tagen eine Million Nutzer.

5. Lösung und Angebot

Große Sprachmodelle und ChatGPT als Produkt für Verbraucher, Unternehmen und Entwickler.

6. Mehrwert

Schreiben, Programmieren, Recherche und Analyse werden deutlich schneller.

7. Markt

Generative KI, einer der am schnellsten wachsenden Softwaremärkte.

8. Wettbewerb

Anthropic, Google, Meta und Mistral. OpenAI hatte mit ChatGPT den Vorsprung bei der Bekanntheit.

9. Erlösmodell

Abos für Einzelne und Unternehmen sowie nutzungsbasierte Schnittstellen.

10. Markteinführung

Kostenloser Zugang zu ChatGPT ab November 2022 als viraler Einstieg, danach Abos und Unternehmensvertrieb.

11. Was sie richtig machen

• Eine Oberfläche, die jede Person sofort nutzen kann
• Früher Zugang für Entwickler über Schnittstellen
• Partnerschaft mit Microsoft für Rechenleistung und Vertrieb

13. Team

Gegründet 2015 unter anderem von Sam Altman, Greg Brockman, Ilya Sutskever und Elon Musk, zunächst als gemeinnützige Organisation.

14. Recht und Struktur

Eine gemeinnützige Stiftung kontrolliert die gewinnorientierte Gesellschaft.

15. Finanzierung

• 2015Gründung als gemeinnützige Organisation
• 2019Gewinnorientierte Einheit mit begrenzter Rendite, Partnerschaft mit Microsoft
• 2026Bewertung rund 852 Milliarden US-Dollar (Stand März 2026)

16. Pitch

Kein klassisches Deck bekannt. Die Erzählung verband Forschungsvorsprung mit dem Ziel einer allgemeinen künstlichen Intelligenz.

Lektion

Ein sehr einfaches Produkt, ein Chatfenster, machte eine komplexe Technik für Millionen Menschen zugänglich.

2. Problem

KI-Systeme werden leistungsfähiger, während Sicherheit, Verlässlichkeit und Steuerbarkeit hinterherhinken.

3. Kunden und Zielgruppe

• Unternehmen und Entwickler über die Schnittstelle und große Cloud-Plattformen
• Verbraucher und Teams über Claude

4. Validierung

Früher Fokus auf Geschäftskunden, die verlässliche und sichere Modelle brauchen.

5. Lösung und Angebot

KI-Forschung mit Schwerpunkt Sicherheit und die Modellfamilie Claude für Unternehmen, Entwickler und Verbraucher.

6. Mehrwert

Leistungsfähige Modelle für den Einsatz in Unternehmen, etwa beim Programmieren und Analysieren, mit Fokus auf Verlässlichkeit.

7. Markt

Generative KI für Unternehmen und Softwareentwicklung.

8. Wettbewerb

OpenAI, Google, Meta und Mistral. Anthropic positioniert sich über Sicherheit, Verlässlichkeit und Programmierfähigkeiten.

9. Erlösmodell

Nutzungsbasierte Schnittstellen, Abos und Unternehmensverträge.

10. Markteinführung

Starker Fokus auf Unternehmen und Entwickler, Vertrieb auch über große Cloud-Plattformen.

11. Was sie richtig machen

• Forschung zu Sicherheit als Teil der Marke
• Starke Stellung beim Programmieren, etwa mit Claude Code
• Vertrieb auch über Amazon Web Services und Google Cloud

13. Team

Gegründet 2021 von Dario und Daniela Amodei und weiteren früheren Mitarbeitenden von OpenAI.

14. Recht und Struktur

Gemeinwohlorientierte Gesellschaft mit einem unabhängigen Treuhandgremium.

15. Finanzierung

• 2021Gründung durch ehemalige Forschende von OpenAI
• 2023Strategische Beteiligungen von Amazon und Google
• 2026Series H, Bewertung rund 965 Milliarden US-Dollar (Stand Mai 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck. Kernargument: Sicherheitsforschung ist Voraussetzung für nützliche und vertrauenswürdige KI.

Lektion

Eine klare Mission zieht Talente, Kunden und Kapital an, wenn sie konsequent ins Produkt übersetzt wird.

2. Problem

Raumfahrt war extrem teuer, weil Raketen nach jedem Start verloren gingen und Zulieferketten kaum Wettbewerb kannten.

3. Kunden und Zielgruppe

• NASA, Satellitenbetreiber und Streitkräfte
• Haushalte, Firmen, Schiffe und Flugzeuge über Starlink

4. Validierung

Nach drei Fehlstarts erreichte Falcon 1 im September 2008 als erste privat entwickelte Flüssigkeitsrakete die Umlaufbahn.

5. Lösung und Angebot

Eigene Fertigung, wiederverwendbare Raketen (Falcon 9) und später Satelliteninternet (Starlink).

5. Geschäftsbereiche

• Starts mit Falcon 9 und Falcon Heavy
• Starlink für Internet über Satelliten
• Dragon für Fracht und Astronauten
• Starship als nächste Rakete

6. Mehrwert

Deutlich günstigere Starts und Internet auch an entlegenen Orten.

7. Markt

Raumfahrt und Internet über Satelliten.

8. Wettbewerb

Arianespace, United Launch Alliance, Blue Origin und Rocket Lab. SpaceX senkt Kosten durch wiederverwendbare Raketen.

9. Erlösmodell

Startaufträge von NASA, Militär und Unternehmen sowie Starlink-Abos.

10. Markteinführung

Staatliche Ankerkunden mit großen Aufträgen finanzierten die Entwicklung.

11. Was sie richtig machen

• Wiederverwendbare Erststufen senken die Kosten je Start stark
• Vieles wird selbst gefertigt statt zugekauft
• Starlink als zweites großes Geschäft

13. Team

Elon Musk gründete SpaceX 2002 mit Geld aus dem Verkauf von PayPal.

15. Finanzierung

• 2002Rund 100 Millionen US-Dollar Eigenkapital von Elon Musk
• 2008Vierter Falcon-1-Start gelingt, großer NASA-Versorgungsauftrag folgt
• 2026Börsengang im Juni 2026

16. Pitch

Kein klassisches Deck. Die Erzählung verband Kostensenkung durch Wiederverwendung mit einem sehr langfristigen Ziel.

Lektion

First-Principles-Denken und vertikale Integration können scheinbar feste Kostenstrukturen einer ganzen Branche brechen.

2. Problem

Nutzer finden in der Informationsflut nicht, was sie wirklich interessiert.

3. Kunden und Zielgruppe

• Nutzer von TikTok und Douyin
• Werbekunden und Händler

4. Validierung

Die Nachrichten-App Toutiao zeigte 2012, dass ein Empfehlungsalgorithmus Nutzer auch ohne Redaktion bindet.

5. Lösung und Angebot

Empfehlungsalgorithmen für Nachrichten (Toutiao) und Kurzvideos (Douyin und Tiktok).

6. Mehrwert

Persönlich zugeschnittene Inhalte ohne Suchen und ohne vorher Accounts folgen zu müssen.

7. Markt

Soziale Medien und Onlinewerbung weltweit.

8. Wettbewerb

Instagram Reels, YouTube Shorts und Snapchat. ByteDance gewann durch den Empfehlungsalgorithmus.

9. Erlösmodell

Werbung, Handel in der App und Abos.

10. Markteinführung

Algorithmus zuerst, sehr schnelle Nutzergewinnung, internationale Expansion über Tiktok nach der Übernahme von Musical.ly 2017.

11. Was sie richtig machen

• Kurze Videos und ein Feed, der ohne Freundesnetz funktioniert
• Viele Apps schnell testen und die besten ausbauen
• Werkzeuge, mit denen jede Person leicht Videos erstellt

13. Team

Zhang Yiming gründete ByteDance 2012 in Peking.

14. Recht und Struktur

Ein US-Gesetz von 2024 verlangt, dass das US-Geschäft von TikTok unter nicht-chinesische Kontrolle kommt.

15. Finanzierung

• 2012Frühe Finanzierung durch Susquehanna International Group
• 2017Übernahme von Musical.ly
• 2025Bewertung rund 480 Milliarden US-Dollar (Stand November 2025)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Ein überlegener Empfehlungsalgorithmus kann einen fehlenden sozialen Graphen ersetzen.

2. Problem

Unternehmen kämpfen mit getrennten Systemen für Daten, Analyse und maschinelles Lernen.

3. Kunden und Zielgruppe

Unternehmen, die große Datenmengen auswerten und eigene KI-Modelle trainieren.

4. Validierung

Die Gründer entwickelten an der Universität Berkeley die offene Software Apache Spark, die viele Firmen schon nutzten.

5. Lösung und Angebot

Cloud-Plattform, das sogenannte Lakehouse, für Datenverarbeitung, Analyse und KI auf Basis von Open Source.

6. Mehrwert

Eine Plattform statt vieler Insellösungen.

7. Markt

Datenplattformen und KI für Unternehmen.

8. Wettbewerb

Snowflake und die großen Cloudanbieter. Databricks verbindet Datenlager und Datensee zum sogenannten Lakehouse.

9. Erlösmodell

Verbrauchsabhängige Abrechnung der Rechenleistung.

10. Markteinführung

Open Source als Vertriebskanal, danach Vertrieb an Großunternehmen.

11. Was sie richtig machen

• Offene Software als Vertriebskanal
• Verfügbar in allen großen Clouds
• Früh auf KI ausgerichtet

13. Team

Sieben Forschende aus Berkeley, darunter Ali Ghodsi und Matei Zaharia.

15. Finanzierung

• 2013Series A mit Andreessen Horowitz
• 2021Bewertung rund 38 Milliarden US-Dollar
• 2026Bewertung rund 190 Milliarden US-Dollar (Stand August 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Open Source kann Vertrauen und Verbreitung schaffen, die bezahlte Plattform liefert die Erlöse.

2. Problem

Designsoftware war teuer und schwer zu lernen, die meisten Menschen brauchen aber nur einfache Grafiken.

3. Kunden und Zielgruppe

• Menschen ohne Designausbildung, Schulen und kleine Firmen
• Marketingteams in großen Unternehmen

4. Validierung

Melanie Perkins testete die Idee zuerst mit Fusion Books, einem Werkzeug für Schuljahrbücher in Australien.

5. Lösung und Angebot

Gestaltung im Browser mit Vorlagen, Ziehen und Ablegen.

6. Mehrwert

Ansprechende Gestaltung ohne Vorkenntnisse in Minuten.

7. Markt

Grafikdesign und visuelle Kommunikation, lange geprägt von Profi-Software.

8. Wettbewerb

Adobe, Microsoft und Figma. Canva gewann Einsteiger mit Vorlagen und einfacher Bedienung im Browser.

9. Erlösmodell

Freemium mit Abos für Einzelne, Teams und Unternehmen.

10. Markteinführung

Kostenlose Nutzung, Vorlagen als Einstieg über Suchmaschinen, Weitergabe von Entwürfen.

11. Was sie richtig machen

• Freemium mit riesiger Vorlagenbibliothek
• Kostenlos für Schulen und gemeinnützige Organisationen
• Ausbau zu Präsentationen, Videos, Druck und KI-Funktionen

13. Team

Melanie Perkins, Cliff Obrecht und Cameron Adams, gegründet 2012 in Sydney.

15. Finanzierung

• 2013Erste Runde nach über 100 Absagen
• 2021Bewertung rund 40 Milliarden US-Dollar
• 2025Bewertung rund 42 Milliarden US-Dollar (Stand August 2025)

16. Pitch

Melanie Perkins überarbeitete ihr Deck nach vielen Absagen immer wieder, bis Problem, Vision und Traktion klar waren.

Lektion

Einen großen Markt von unten erschließen: nicht Profis, sondern alle anderen.

2. Problem

Hohe Gebühren für Geldwechsel und Zahlungen im Ausland.

3. Kunden und Zielgruppe

• Reisende und junge Menschen, die günstig in Fremdwährungen zahlen wollen
• Heute auch Firmenkunden

4. Validierung

Start 2015 mit einer Karte für Fremdwährungen ohne Gebühren, die schnell über Empfehlungen wuchs.

5. Lösung und Angebot

Konto in einer App mit Karte und günstigem Geldwechsel, später Aktien, Krypto und Geschäftskonten.

6. Mehrwert

Günstiger und schneller als klassische Banken, alles an einem Ort.

7. Markt

Konten, Zahlungen und Geldanlage in Europa und darüber hinaus.

8. Wettbewerb

Banken, N26 und Wise. Revolut bündelt viele Finanzprodukte in einer App.

9. Erlösmodell

Abos für Premiumkonten, Kartengebühren, Zinsen und Handelsgebühren.

10. Markteinführung

Vielreisende als erste Zielgruppe, Empfehlungen und schnelle Ausweitung des Angebots.

11. Was sie richtig machen

• Sehr schnelle Veröffentlichung neuer Funktionen
• Mehrere Erlösquellen: Abos, Kartengebühren, Zinsen und Handel
• Lizenzen in vielen Ländern

13. Team

Nikolay Storonsky, früher Händler bei Credit Suisse, und Vlad Yatsenko.

14. Recht und Struktur

2024 erhielt Revolut eine britische Banklizenz, zunächst mit Auflagen in einer Anlaufphase.

15. Finanzierung

• 2015Seed-Finanzierung
• 2021Bewertung rund 33 Milliarden US-Dollar
• 2026Bewertung rund 115 Milliarden US-Dollar (Stand Juli 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Eine schmale Einstiegsfunktion wie Geldwechsel kann zur Plattform für viele Finanzprodukte werden.

2. Problem

Beschaffung in der Verteidigung war langsam, teuer und von wenigen Großkonzernen geprägt.

3. Kunden und Zielgruppe

Streitkräfte und Behörden der USA und verbündeter Staaten.

4. Validierung

Frühe Aufträge zur Grenzüberwachung mit Sensortürmen und der Software Lattice.

5. Lösung und Angebot

Autonome Systeme und die Software Lattice, auf eigenes Risiko entwickelt und als fertiges Produkt verkauft.

6. Mehrwert

Schnellere Verfügbarkeit moderner Systeme.

7. Markt

Verteidigungstechnik, geprägt von wenigen großen Rüstungskonzernen.

8. Wettbewerb

Lockheed Martin, Northrop Grumman und General Dynamics. Anduril entwickelt auf eigene Kosten und verkauft fertige Produkte.

9. Erlösmodell

Produktverkäufe und Verträge mit Regierungen.

10. Markteinführung

Eigenfinanzierte Entwicklung und Verkauf fertiger Produkte statt Kostenerstattungsverträgen.

11. Was sie richtig machen

• Entwicklung aus eigenen Mitteln, dadurch schneller als klassische Beschaffung
• Eine Software als gemeinsame Basis vieler Geräte
• Gründer mit Erfahrung aus Technik und Verteidigung

13. Team

Palmer Luckey, Gründer von Oculus, mit Trae Stephens und früheren Mitarbeitenden von Palantir.

15. Finanzierung

• 2017Gründung
• 2025Bewertung rund 30,5 Milliarden US-Dollar
• 2026Bewertung rund 61 Milliarden US-Dollar (Stand Mai 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Gegenpositionierung: ein Modell wählen, das Etablierte nicht kopieren können, ohne ihr eigenes Geschäft zu beschädigen.

2. Problem

Unternehmen verlieren Geld und Zeit durch unkontrollierte Ausgaben und manuelle Buchhaltung.

3. Kunden und Zielgruppe

Unternehmen, die Firmenkarten, Ausgaben und Rechnungen verwalten.

4. Validierung

Start 2019 mit Firmenkarten, die Belege automatisch erfassen und Einsparungen vorschlagen.

5. Lösung und Angebot

Firmenkarten mit Ausgabenmanagement, Automatisierung und Hinweisen zum Sparen.

6. Mehrwert

Messbare Einsparungen und weniger Aufwand in der Buchhaltung.

7. Markt

Firmenkarten und Ausgabenverwaltung, zunächst in den USA.

8. Wettbewerb

Brex, American Express und Expensify. Ramp wirbt damit, Kunden beim Sparen zu helfen.

9. Erlösmodell

Gebühren aus Kartenzahlungen und Softwareabos.

10. Markteinführung

Kostenloses Kernprodukt, sehr schnelle Produktentwicklung, Einsparungen als zentrale Botschaft.

11. Was sie richtig machen

• Kernprodukt für Kunden kostenlos, Erlöse aus Kartengebühren
• Sehr schnelle Produktentwicklung
• Eine klare Botschaft: Zeit und Geld sparen

13. Team

Eric Glyman und Karim Atiyeh, die vorher Paribus gegründet und verkauft hatten.

15. Finanzierung

• 2019Gründung
• 2025Mehrere Runden mit stark steigender Bewertung
• 2026Bewertung rund 44 Milliarden US-Dollar (Stand Juni 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Ein klares, messbares Versprechen wie weniger Ausgaben verkauft sich besser als eine Liste von Funktionen.

2. Problem

Designdateien lagen lokal, die Zusammenarbeit zwischen Design und Entwicklung war umständlich.

3. Kunden und Zielgruppe

Design- und Produktteams sowie Entwickler in Unternehmen.

4. Validierung

Jahrelange Entwicklung im Browser, dann Tests mit Designteams, die gemeinsam an einer Datei arbeiten wollten.

5. Lösung und Angebot

Designwerkzeug im Browser mit Zusammenarbeit in Echtzeit.

6. Mehrwert

Alle arbeiten in derselben Datei, ohne Versionschaos.

7. Markt

Software für Design und Produktentwicklung.

8. Wettbewerb

Adobe, Sketch und InVision. Figma gewann durch Zusammenarbeit in Echtzeit im Browser.

9. Erlösmodell

Freemium mit Abos je Arbeitsplatz.

10. Markteinführung

Kostenlos für Einzelne, Ausbreitung in Teams, danach Unternehmensvertrieb.

11. Was sie richtig machen

• Kostenlos für Einzelne, bezahlt für Teams
• Zusammenarbeit wie in einem geteilten Dokument
• Starke Community mit Vorlagen und Erweiterungen

13. Team

Dylan Field und Evan Wallace, die sich an der Brown University kennenlernten.

14. Recht und Struktur

Die geplante Übernahme durch Adobe für 20 Mrd. US-Dollar wurde 2023 nach Bedenken der Wettbewerbsbehörden abgesagt.

15. Finanzierung

• 2012Thiel Fellowship für Dylan Field
• 2023Geplante Übernahme durch Adobe für rund 20 Milliarden US-Dollar abgesagt
• 2025Börsengang an der NYSE

16. Pitch

Kein öffentliches Seed-Deck bekannt.

Lektion

Eine technisch schwierige Grundlage kann Jahre dauern, schafft aber einen dauerhaften Vorsprung.

2. Problem

Kauf auf Rechnung im Onlinehandel war für Händler riskant und für Kunden umständlich.

3. Kunden und Zielgruppe

• Kunden im Onlinehandel, die später oder in Raten zahlen wollen
• Händler, die mehr Bestellungen abschließen wollen

4. Validierung

Start 2005 in Stockholm mit Kauf auf Rechnung. Händler zahlten, weil weniger Käufe abgebrochen wurden.

5. Lösung und Angebot

Zahlung nach dem Kauf, Ratenzahlung und Übernahme des Ausfallrisikos für Händler.

6. Mehrwert

Mehr abgeschlossene Käufe für Händler, flexible Zahlung für Kunden.

7. Markt

Zahlung im Onlinehandel und im Laden.

8. Wettbewerb

PayPal, Affirm und Afterpay. Klarna verbindet Zahlung mit einer Einkaufs-App.

9. Erlösmodell

Gebühren von Händlern, Zinsen und Werbung.

10. Markteinführung

Einbindung in Onlineshops, Wachstum über Partnerschaften mit Händlern.

11. Was sie richtig machen

• Händler zahlen für eine höhere Abschlussrate
• Früh international
• Schwedische Banklizenz seit 2017

13. Team

Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adalberth und Victor Jacobsson, Studierende der Handelshochschule Stockholm.

15. Finanzierung

• 2005Gründung in Stockholm, erstes Kapital von Business Angels
• 2021Bewertung rund 45,6 Milliarden US-Dollar
• 2022Finanzierungsrunde bei rund 6,7 Milliarden US-Dollar
• 2025Börsengang an der NYSE

16. Pitch

Kein öffentliches frühes Deck bekannt.

Lektion

Bewertungen folgen dem Zinsumfeld; ein Spitzenwert ist kein dauerhaftes Urteil.

2. Problem

Bitcoin zu kaufen und sicher zu verwahren war kompliziert und riskant.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatpersonen und Institutionen, die Kryptowerte kaufen, verwahren und handeln.

4. Validierung

Start 2012 als einfacher Weg, Bitcoin mit einem Bankkonto zu kaufen.

5. Lösung und Angebot

Einfache Plattform zum Kaufen, Verkaufen und Verwahren von Kryptowährungen mit Anbindung an Bankkonten.

6. Mehrwert

Zugang ohne technisches Wissen, mit regulierter Verwahrung.

7. Markt

Handel und Verwahrung von Kryptowerten.

8. Wettbewerb

Binance, Kraken sowie Banken und Broker. Coinbase setzt auf Regulierung und Vertrauen.

9. Erlösmodell

Handelsgebühren, Verwahrung, Staking und Abos.

10. Markteinführung

Einfachheit und Regelkonformität als Vertrauensmerkmal.

11. Was sie richtig machen

• Frühe Lizenzen und Zusammenarbeit mit Aufsichtsbehörden
• Einfache App für Einsteiger
• Weitere Erlöse aus Verwahrung und Stablecoins

13. Team

Brian Armstrong, früher bei Airbnb, und Fred Ehrsam, früher Händler bei Goldman Sachs.

15. Finanzierung

• 2012Aufnahme in Y Combinator (Sommer 2012)
• 2013Series A mit Union Square Ventures
• 2021Direktnotierung an der Nasdaq

16. Pitch

Das Seed-Deck von 2012 ist kurz und konzentriert sich auf Problem, Lösung, Markt, Traktion und Team.

Lektion

In regulierten Märkten kann Regelkonformität ein Wettbewerbsvorteil sein.

2. Problem

Teamkommunikation per E-Mail war langsam, unübersichtlich und schwer durchsuchbar.

3. Kunden und Zielgruppe

Teams in Unternehmen, von Startups bis zu Konzernen.

4. Validierung

Aus dem internen Werkzeug des Spielestudios Tiny Speck entstanden, zuerst bei einer Handvoll befreundeter Firmen getestet.

5. Lösung und Angebot

Kanäle für Teams mit Suche und vielen Integrationen.

6. Mehrwert

Weniger E-Mails, mehr Transparenz im Team.

7. Markt

Kommunikation am Arbeitsplatz, lange geprägt von E-Mail.

8. Wettbewerb

Microsoft Teams, E-Mail und Google Chat. Slack gewann durch Bedienbarkeit und viele Integrationen.

9. Erlösmodell

Freemium mit Abos je Nutzer.

10. Markteinführung

Verbreitung von unten in Teams, Einladungen als Wachstumsmotor.

11. Was sie richtig machen

• Wachstum von unten: Teams starten kostenlos
• Viele Integrationen mit anderen Werkzeugen
• Eine klare, freundliche Tonalität

13. Team

Stewart Butterfield, zuvor Mitgründer von Flickr, mit dem Team von Tiny Speck.

15. Finanzierung

• 2009Gründung von Tiny Speck, zunächst für das Spiel Glitch
• 2014Öffentlicher Start von Slack nach dem Schwenk
• 2021Übernahme durch Salesforce

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt. Bekannt ist das interne Memo von Butterfield zur Markteinführung.

Lektion

Ein internes Werkzeug aus einem gescheiterten Projekt kann das eigentliche Produkt sein.

2. Problem

Fotos vom Handy sahen schlecht aus, und das Teilen war umständlich.

3. Kunden und Zielgruppe

• Smartphone-Nutzer, die Fotos und Videos teilen
• Werbekunden

4. Validierung

Aus der Check-in-App Burbn entstanden. Die Gründer behielten nur Fotos, Filter und Likes.

5. Lösung und Angebot

Foto-App mit Filtern und einfachem Teilen.

6. Mehrwert

Schöne Fotos in Sekunden teilen.

7. Markt

Soziale Medien auf dem Smartphone.

8. Wettbewerb

Facebook, Twitter und Hipstamatic. Instagram war einfacher und schneller.

9. Erlösmodell

Werbung, eingeführt nach der Übernahme.

10. Markteinführung

Fokus auf eine Funktion, frühe Nutzer aus Design und Fotografie.

11. Was sie richtig machen

• Radikaler Fokus auf eine Funktion
• Filter machten Handyfotos schöner
• Teilen in andere Netzwerke als Wachstumskanal

13. Team

Kevin Systrom und Mike Krieger, bei der Übernahme 2012 mit nur 13 Mitarbeitenden.

15. Finanzierung

• 2010Seed von rund 500.000 US-Dollar für die Vorgänger-App Burbn
• 2011Series A
• 2012Übernahme durch Facebook

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Beobachten, was Nutzer tatsächlich tun, und alles andere streichen.

2. Problem

SMS waren teuer, vor allem ins Ausland.

3. Kunden und Zielgruppe

Menschen, die weltweit günstig Nachrichten und Anrufe austauschen wollen.

4. Validierung

Ursprünglich eine Statusanzeige im Adressbuch. Nutzer verwendeten sie als Nachrichtendienst.

5. Lösung und Angebot

Nachrichten über das Internet mit der Telefonnummer als Identität.

6. Mehrwert

Günstige Kommunikation weltweit ohne Benutzerkonto und Passwort.

7. Markt

Nachrichten auf dem Smartphone statt teurer SMS.

8. Wettbewerb

SMS, BlackBerry Messenger und Skype. WhatsApp lief auf allen Telefonen und ohne eigenes Konto.

9. Erlösmodell

Zunächst kleine Jahresgebühr, heute vor allem Nachrichten von Unternehmen.

10. Markteinführung

Rein organisch, ohne Werbung, mit sehr kleinem Team.

11. Was sie richtig machen

• Anmeldung nur mit der Telefonnummer
• Kein Werbemodell und ein sehr kleines Team
• Später Ende-zu-Ende-Verschlüsselung

13. Team

Jan Koum und Brian Acton, beide früher bei Yahoo.

15. Finanzierung

• 2011Series A mit Sequoia
• 2014Übernahme durch Facebook

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Ein kleines Team kann mit extremem Fokus Hunderte Millionen Menschen bedienen.

2. Problem

Videos im Internet zu teilen war technisch schwierig.

3. Kunden und Zielgruppe

• Zuschauer und Videomacher
• Werbekunden

4. Validierung

Schnelles Wachstum nach dem Start 2005, unter anderem durch Videos, die sich auf anderen Seiten einbetten ließen.

5. Lösung und Angebot

Videos im Browser hochladen, ansehen und auf anderen Websites einbetten.

6. Mehrwert

Alle können Videos veröffentlichen und überall einbinden.

7. Markt

Onlinevideo und Werbung.

8. Wettbewerb

Google Video, Vimeo und später TikTok. YouTube gewann durch einfaches Hochladen und Teilen.

9. Erlösmodell

Werbung, später Abos.

10. Markteinführung

Einbettbare Videos auf anderen Plattformen wie Myspace als Wachstumsmotor.

11. Was sie richtig machen

• Einbettbare Videos als Vertrieb
• Beteiligung der Videomacher an den Werbeeinnahmen
• Nach der Übernahme Suche und Werbung von Google

13. Team

Chad Hurley, Steve Chen und Jawed Karim, frühere Mitarbeitende von PayPal.

15. Finanzierung

• 2005Sequoia investiert rund 3,5 Millionen US-Dollar
• 2006Übernahme durch Google

16. Pitch

Ein überliefertes frühes Deck für Sequoia zeigt Problem, Lösung, Markt und Wachstum.

Lektion

Verbreitung über fremde Plattformen kann schneller sein als eigene Reichweite.

2. Problem

Berufliche Netzwerke waren offline, schwer zu pflegen und nicht durchsuchbar.

3. Kunden und Zielgruppe

• Berufstätige
• Personalabteilungen, Vertriebsteams und Werbekunden

4. Validierung

Wachstum über Einladungen aus dem eigenen beruflichen Netzwerk.

5. Lösung und Angebot

Soziales Netzwerk für Berufstätige mit Profilen, Kontakten und Stellenmarkt.

6. Mehrwert

Kontakte, Jobs und Fachwissen an einem Ort.

7. Markt

Berufliche Netzwerke, Personalsuche und Weiterbildung.

8. Wettbewerb

Xing im deutschsprachigen Raum und Stellenbörsen. LinkedIn gewann durch Netzwerkeffekte weltweit.

9. Erlösmodell

Lösungen für Personalgewinnung, Premium-Abos und Werbung.

10. Markteinführung

Einladungen im Netzwerk, Wachstum über bestehende Kontakte.

11. Was sie richtig machen

• Mehrere Erlösquellen: Personalsuche, Premium-Abos und Werbung
• Profile als digitaler Lebenslauf
• Früh profitabel

13. Team

Reid Hoffman mit Kollegen aus der Zeit bei PayPal und SocialNet.

15. Finanzierung

• 2003Series A mit Sequoia
• 2004Series B mit Greylock über 10 Millionen US-Dollar
• 2011Börsengang
• 2016Übernahme durch Microsoft

16. Pitch

Reid Hoffman veröffentlichte 2015 das Series-B-Deck von 2004 mit ausführlichen Kommentaren zu jeder Folie.

Lektion

Investoren wollen eine klare These, warum ein Netzwerk wächst und wie es Geld verdient.

2. Problem

Studierende hatten kein digitales Verzeichnis ihrer Kommilitonen und Freunde.

3. Kunden und Zielgruppe

• Nutzer, die mit Freunden und Familie in Kontakt bleiben
• Werbekunden

4. Validierung

Start 2004 nur für Studierende in Harvard, dann Hochschule für Hochschule.

5. Lösung und Angebot

Soziales Netzwerk mit echter Identität, zunächst nur für Hochschulen.

6. Mehrwert

Verbindung mit echten Freunden und Einblick in deren Leben.

7. Markt

Soziale Netzwerke und Onlinewerbung.

8. Wettbewerb

Myspace, Friendster und in Deutschland StudiVZ. Facebook gewann durch echte Namen und kontrolliertes Wachstum.

9. Erlösmodell

Werbung mit genauer Zielgruppenansprache.

10. Markteinführung

Hochschule für Hochschule, erst Harvard, dann weitere Universitäten.

11. Was sie richtig machen

• Zuerst einen kleinen Markt dominieren, dann ausweiten
• Aktivität und Bindung der Nutzer früh gemessen
• Übernahmen wie Instagram und WhatsApp

13. Team

Mark Zuckerberg mit Mitstudierenden, darunter Eduardo Saverin, Dustin Moskovitz und Chris Hughes.

15. Finanzierung

• 2004500.000 US-Dollar von Peter Thiel
• 2005Series A mit Accel
• 2012Börsengang

16. Pitch

Eine frühe Werbemappe von 2004 für Anzeigenkunden zeigt Reichweite und Nutzungsdauer an Hochschulen.

Lektion

Eine kleine Nische vollständig zu dominieren schafft die Basis für den großen Markt.

2. Problem

Dateien zwischen Geräten zu synchronisieren war umständlich, etwa mit USB-Sticks oder E-Mails an sich selbst.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatpersonen und Teams, die Dateien auf allen Geräten speichern und teilen.

4. Validierung

Ein Erklärvideo ließ 2008 die Warteliste über Nacht von rund 5.000 auf etwa 75.000 Anmeldungen wachsen.

5. Lösung und Angebot

Ein Ordner, der sich automatisch auf allen Geräten abgleicht.

6. Mehrwert

Dateien sind überall verfügbar und gesichert.

7. Markt

Cloudspeicher und Zusammenarbeit an Dateien.

8. Wettbewerb

Google Drive, Microsoft OneDrive und Box. Dropbox war früh da und funktionierte einfach.

9. Erlösmodell

Freemium mit Abos für mehr Speicher und Teamfunktionen.

10. Markteinführung

Demovideo für die Warteliste, Empfehlungsprogramm mit zusätzlichem Speicher.

11. Was sie richtig machen

• Empfehlungsprogramm mit zusätzlichem Speicher für beide Seiten
• Freemium mit klarer Grenze
• Einfachheit als Kernversprechen

13. Team

Drew Houston und Arash Ferdowsi, 2007 in Y Combinator aufgenommen.

15. Finanzierung

• 2007Aufnahme in Y Combinator (Sommer 2007)
• 2007Seed mit Sequoia
• 2018Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Das YC-Bewerbungsschreiben und das Demovideo sind bekannter als ein Deck.

Lektion

Ein Video kann Nachfrage belegen, bevor das Produkt fertig ist.

2. Problem

Illegale Downloads waren bequemer als legale Angebote, Musikerinnen und Musiker verdienten wenig.

3. Kunden und Zielgruppe

• Musik- und Podcasthörer
• Künstler, Labels und Werbekunden

4. Validierung

Start 2008 in Schweden mit Einladungen, als legale Alternative zu Raubkopien.

5. Lösung und Angebot

Legales Streaming mit großem Katalog, kostenlos mit Werbung oder als Abo.

6. Mehrwert

Jede Musik sofort, legal und bequem.

7. Markt

Musikstreaming weltweit.

8. Wettbewerb

Apple Music, YouTube Music und Amazon Music. Spotify gewann durch Empfehlungen und ein kostenloses Angebot mit Werbung.

9. Erlösmodell

Premium-Abos und Werbung.

10. Markteinführung

Freemium, Einladungen und Partnerschaften mit Mobilfunkanbietern.

11. Was sie richtig machen

• Freemium als Einstieg, Abos als Hauptumsatz
• Persönliche Playlists wie Discover Weekly
• Verfügbar auf fast allen Geräten

13. Team

Daniel Ek und Martin Lorentzon, beide mit früheren Erfolgen als Gründer.

15. Finanzierung

• 2008Start in Europa nach langen Lizenzverhandlungen
• 2011Start in den USA
• 2018Direktnotierung an der NYSE

16. Pitch

Kein öffentliches frühes Deck bekannt.

Lektion

Besser sein als die kostenlose Alternative, nicht nur billiger.

2. Problem

Klassische Suche liefert Linklisten statt direkter Antworten.

3. Kunden und Zielgruppe

Menschen, die Antworten mit Quellen statt Linklisten suchen, und Unternehmen.

4. Validierung

Die Antwortmaschine mit Quellenangaben wuchs nach dem Start 2022 schnell über Empfehlungen.

5. Lösung und Angebot

Antwortmaschine mit KI, Quellenangaben und Folgefragen.

6. Mehrwert

Schnelle, belegte Antworten.

7. Markt

Internetsuche, geprägt von Google.

8. Wettbewerb

Google, ChatGPT und Microsoft Bing. Perplexity setzt auf Antworten mit sichtbaren Quellen.

9. Erlösmodell

Abos für Einzelne und Unternehmen, dazu Partnerschaften.

10. Markteinführung

Verbreitung über Qualität und Empfehlungen, Partnerschaften mit Geräteherstellern und Mobilfunkanbietern.

11. Was sie richtig machen

• Quellen direkt in der Antwort
• Schnelle Veröffentlichung neuer Funktionen
• Abos und Partnerschaften statt nur Werbung

13. Team

Aravind Srinivas, Denis Yarats, Johnny Ho und Andy Konwinski.

15. Finanzierung

• 2022Gründung
• 2024Mehrere Finanzierungsrunden
• 2025Bewertung rund 20 Milliarden US-Dollar (Stand Dezember 2025)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Neue Technik ermöglicht, eine etablierte Kategorie mit einem anderen Nutzererlebnis anzugreifen.

2. Problem

Programmieren ist zeitaufwendig, KI-Hilfen waren in Editoren nur nachträglich angebaut.

3. Kunden und Zielgruppe

Softwareentwickler und Entwicklungsteams in Unternehmen.

4. Validierung

Die Gründer bauten einen Editor für sich selbst und verbreiteten ihn über Empfehlungen unter Entwicklern.

5. Lösung und Angebot

Ein Code-Editor, der von Grund auf mit KI gebaut ist.

6. Mehrwert

Deutlich schnelleres Programmieren.

7. Markt

Werkzeuge für die Softwareentwicklung.

8. Wettbewerb

GitHub Copilot, Claude Code und Windsurf. Cursor baute den ganzen Editor rund um KI.

9. Erlösmodell

Abos für Einzelne und Teams.

10. Markteinführung

Entwickler empfehlen das Werkzeug weiter, sehr schnelles organisches Wachstum.

11. Was sie richtig machen

• Aufbau auf Visual Studio Code, dadurch vertraute Bedienung
• Wachstum fast ohne Vertrieb
• Schnelle Verbesserung durch Rückmeldungen der Nutzer

13. Team

Vier Studierende des Massachusetts Institute of Technology: Michael Truell, Sualeh Asif, Arvid Lunnemark und Aman Sanger.

15. Finanzierung

• 2023Seed unter anderem mit dem OpenAI Startup Fund
• 2025Bewertung rund 29,3 Milliarden US-Dollar (Stand November 2025)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

In einer neuen Technikwelle gewinnen oft Produkte, die um sie herum gebaut sind, statt sie nur zu ergänzen.

2. Problem

KI-Modelle brauchen große Mengen hochwertig aufbereiteter Trainingsdaten.

3. Kunden und Zielgruppe

KI-Labore, Autohersteller und Behörden, die aufbereitete Trainingsdaten brauchen.

4. Validierung

Frühe Aufträge von Firmen für autonomes Fahren, die große Mengen beschrifteter Bilder brauchten.

5. Lösung und Angebot

Plattform aus Software und menschlicher Arbeit für die Aufbereitung von Trainingsdaten.

6. Mehrwert

Schnellere und bessere Datenaufbereitung.

7. Markt

Trainingsdaten und Auswertung für KI.

8. Wettbewerb

Surge AI, Labelbox und interne Teams. Scale verband Software mit vielen menschlichen Bearbeitern.

9. Erlösmodell

Verträge mit KI-Laboren, Unternehmen und Behörden.

10. Markteinführung

Zuerst Hersteller selbstfahrender Autos, dann große KI-Labore und Regierungen.

11. Was sie richtig machen

• Früh im richtigen Markt: erst autonomes Fahren, dann Sprachmodelle
• Schnelle Lieferung in hoher Qualität
• Aufträge von Behörden

13. Team

Alexandr Wang und Lucy Guo, gegründet 2016 in Y Combinator.

14. Recht und Struktur

2025 übernahm Meta 49 Prozent der Anteile, Alexandr Wang wechselte zu Meta.

15. Finanzierung

• 2016Aufnahme in Y Combinator
• 2025Meta übernimmt 49 Prozent für rund 14,3 Milliarden US-Dollar, Bewertung rund 29 Milliarden US-Dollar

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Zulieferer einer Technikwelle können sehr wertvoll werden, wie Schaufelverkäufer im Goldrausch.

2. Problem

Die meisten Verkehrsunfälle gehen auf menschliche Fehler zurück, Fahrdienste sind teuer.

3. Kunden und Zielgruppe

Fahrgäste in US-Städten wie Phoenix, San Francisco und Los Angeles.

4. Validierung

Hervorgegangen aus dem Google-Projekt für selbstfahrende Autos ab 2009, mit Millionen Kilometern an Testfahrten.

5. Lösung und Angebot

Fahrerlose Robotaxis.

6. Mehrwert

Sicherere, jederzeit verfügbare Fahrten.

7. Markt

Personenbeförderung ohne Fahrer.

8. Wettbewerb

Tesla, Zoox und Baidu. Waymo fährt bereits kommerziell ohne Sicherheitsfahrer.

9. Erlösmodell

Fahrpreise im Robotaxi-Dienst.

10. Markteinführung

Stadt für Stadt nach langer Testphase, etwa Phoenix, San Francisco und Los Angeles.

11. Was sie richtig machen

• Lange Erprobung vor dem Start
• Sicherheit als zentrales Versprechen
• Start Stadt für Stadt

13. Team

Hervorgegangen aus einem Forschungsteam bei Google, heute ein Unternehmen von Alphabet.

15. Finanzierung

• 2009Start als Google-Projekt
• 2020Erste externe Finanzierung
• 2026Bewertung rund 126 Milliarden US-Dollar (Stand Februar 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Deep-Tech braucht Geduld und Kapital über viele Jahre.

2. Problem

Unternehmen wissen nicht, wie ihre Prozesse tatsächlich ablaufen.

3. Kunden und Zielgruppe

Große Unternehmen, die Abläufe in Einkauf, Logistik und Buchhaltung verbessern wollen.

4. Validierung

Erstes Projekt 2011 für den Bayerischen Rundfunk, noch als Studentenfirma.

5. Lösung und Angebot

Process Mining: Prozesse anhand der Daten aus IT-Systemen sichtbar machen und verbessern.

6. Mehrwert

Engpässe und Ineffizienzen werden sichtbar und messbar.

7. Markt

Process Mining, also die Auswertung von Abläufen aus Daten in Unternehmenssoftware.

8. Wettbewerb

SAP Signavio, UiPath und Microsoft. Celonis gilt als Marktführer im Process Mining.

9. Erlösmodell

Softwareabos für Unternehmen.

10. Markteinführung

Vertrieb an Großunternehmen, Partnerschaften mit Beratungen.

11. Was sie richtig machen

• Nutzen in Geld messbar
• Enge Ausrichtung auf Unternehmen mit SAP-Software
• Früh international mit Sitzen in München und New York

13. Team

Alexander Rinke, Bastian Nominacher und Martin Klenk, Studierende der Technischen Universität München.

15. Finanzierung

• 2011Gründung aus einem Projekt an der TU München
• 2016Series A mit Accel und 83North
• 2022Bewertung rund 13 Milliarden US-Dollar

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Lange aus eigenen Umsätzen wachsen und erst dann Kapital aufnehmen stärkt die Verhandlungsposition.

2. Problem

Kleine und mittlere Unternehmen verwalten Personal mit Tabellen und Papier.

3. Kunden und Zielgruppe

Kleine und mittlere Unternehmen mit 10 bis 2.000 Beschäftigten.

4. Validierung

Erste Kunden aus dem Umfeld der Gründer, zunächst Software für Bewerbungen und Personalakten.

5. Lösung und Angebot

Personalsoftware für den gesamten Lebenszyklus von Mitarbeitenden.

6. Mehrwert

Weniger Verwaltungsaufwand und bessere Übersicht.

7. Markt

Personalsoftware für den Mittelstand in Europa.

8. Wettbewerb

SAP, Workday und lokale Anbieter. Personio ist einfacher und für kleinere Firmen gemacht.

9. Erlösmodell

Softwareabos nach Zahl der Mitarbeitenden.

10. Markteinführung

Inbound-Marketing und ein klarer Fokus auf den europäischen Mittelstand.

11. Was sie richtig machen

• Eine klare Zielgruppe statt aller Unternehmensgrößen
• Alles in einer Software: Personal, Bewerbungen und Lohnvorbereitung
• Vertrieb mit großem Team am Telefon und per Video

13. Team

Hanno Renner, Roman Schumacher, Arseniy Vershinin und Ignaz Forstmeier, gegründet 2015 in München.

15. Finanzierung

• 2015Gründung
• 2022Bewertung rund 8,5 Milliarden US-Dollar

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Eine klar definierte Zielgruppe schlägt ein möglichst großes Produkt.

2. Problem

Klassische Konten waren langsam zu eröffnen, teuer und kaum mobil nutzbar.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatpersonen, die ihr Konto komplett per Smartphone führen wollen.

4. Validierung

Start 2013 als Papayer, ein Guthabenkonto für Jugendliche, danach Wechsel zum Girokonto.

5. Lösung und Angebot

Mobiles Girokonto, das in Minuten eröffnet ist.

6. Mehrwert

Einfache Bankgeschäfte auf dem Handy.

7. Markt

Privatkonten in Europa.

8. Wettbewerb

Banken, Sparkassen und Revolut. N26 bot die Kontoeröffnung in Minuten per App.

9. Erlösmodell

Premiumkonten, Kartengebühren und Zinsen.

10. Markteinführung

Starke Marke und schnelle Expansion in Europa.

11. Was sie richtig machen

• Kontoeröffnung per Video in wenigen Minuten
• Eine klare, einfache App
• Eigene Banklizenz seit 2016

13. Team

Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal aus Wien.

14. Recht und Struktur

Die BaFin begrenzte 2021 das Wachstum wegen Mängeln bei der Geldwäscheprävention und hob die Grenze 2024 wieder auf.

15. Finanzierung

• 2016Eigene deutsche Banklizenz
• 2021Bewertung rund 9 Milliarden US-Dollar
• 2021Die Finanzaufsicht begrenzt das Kundenwachstum wegen Mängeln bei der Geldwäscheprävention

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Schnelles Wachstum in regulierten Märkten braucht ebenso schnell wachsende Kontrollsysteme.

2. Problem

Wertpapierhandel war für Kleinanleger teuer und kompliziert.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatanleger, die günstig Aktien, Fonds und Sparpläne handeln wollen.

4. Validierung

Start 2019 mit Orders für 1 € Fremdkostenpauschale per App.

5. Lösung und Angebot

Neobroker mit Aufträgen für 1 € Fremdkostenpauschale und Sparplänen.

6. Mehrwert

Günstiges und einfaches Investieren für Einsteiger.

7. Markt

Wertpapierhandel und Sparen für Privatkunden in Europa.

8. Wettbewerb

Banken, Scalable Capital und Direktbanken. Trade Republic ist günstiger und einfacher.

9. Erlösmodell

Ordergebühren, Zinsen auf Guthaben und Kartenumsätze.

10. Markteinführung

App zuerst, Sparpläne und Empfehlungen.

11. Was sie richtig machen

• Sehr niedrige Gebühren, Erlöse unter anderem über Rückvergütungen der Handelsplätze
• Sparpläne ab 1 €
• Vollbanklizenz seit 2023

13. Team

Christian Hecker, Thomas Pischke und Marco Cancellieri, gegründet 2015 in Berlin.

15. Finanzierung

• 2019Series A
• 2023Vollbanklizenz
• 2025Bewertung rund 14,4 Milliarden US-Dollar (Stand Dezember 2025)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Eine eigene Banklizenz kann Fundament und Burggraben zugleich sein.

2. Problem

Streitkräfte können die Datenmengen moderner Sensoren nicht schnell genug auswerten.

3. Kunden und Zielgruppe

Streitkräfte in Europa, etwa in Deutschland, Großbritannien und der Ukraine.

4. Validierung

Früher Fokus auf Software für Lagebilder und die Auswertung von Sensordaten.

5. Lösung und Angebot

KI-Software für die Verteidigung, später auch eigene Drohnen und Systeme.

6. Mehrwert

Schnellere Lagebilder und Entscheidungen.

7. Markt

Verteidigungstechnik in Europa, stark wachsend seit 2022.

8. Wettbewerb

Anduril, Palantir und Rüstungskonzerne. Helsing verbindet KI mit europäischer Herkunft.

9. Erlösmodell

Aufträge von Regierungen.

10. Markteinführung

Enge Zusammenarbeit mit europäischen Streitkräften, Standorte in mehreren Ländern.

11. Was sie richtig machen

• Europäische Ausrichtung als Vorteil bei der Beschaffung
• Ausbau von Software zu eigenen Drohnen
• Viel Kapital für schnelle Entwicklung

13. Team

Torsten Reil, Niklas Köhler und Gundbert Scherf, gegründet 2021.

15. Finanzierung

• 2021Gründung
• 2025Große Finanzierungsrunde
• 2026Bewertung rund 18 Milliarden US-Dollar (Stand Juli 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Geopolitische Veränderungen können einen lange schwierigen Markt schlagartig öffnen.

2. Problem

Aufklärung aus der Luft war teuer und brauchte Start- und Landebahnen.

3. Kunden und Zielgruppe

Streitkräfte und Behörden sowie zivile Kunden in Vermessung und Landwirtschaft.

4. Validierung

Senkrecht startende Flächenflugzeuge, unter anderem im Einsatz in der Ukraine.

5. Lösung und Angebot

Senkrecht startende Starrflügel-Drohnen für zivile und militärische Aufklärung.

6. Mehrwert

Lange Flugzeiten ohne Landebahn.

7. Markt

Drohnen für Aufklärung und Vermessung.

8. Wettbewerb

AeroVironment und im zivilen Bereich DJI. Quantum setzt auf lange Flugzeiten und europäische Fertigung.

9. Erlösmodell

Verkauf von Drohnensystemen und Service.

10. Markteinführung

Behörden und Streitkräfte, Einsätze in der Ukraine als Referenz.

11. Was sie richtig machen

• Ein Produkt für militärische und zivile Kunden
• Nähe zu den Anwendern im Einsatz
• Wachstum mit eigener Fertigung

13. Team

Florian Seibel, früher Hubschrauberpilot der Bundeswehr, gegründet 2015 bei München.

15. Finanzierung

• 2015Gründung
• 2025Große Finanzierungsrunde
• 2026Bewertung rund 8 Milliarden US-Dollar (Stand Juli 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Reale Einsätze sind die stärkste Referenz in sicherheitskritischen Märkten.

2. Problem

Klassische Industrieroboter sind blind, aufwendig zu programmieren und nicht für die Zusammenarbeit mit Menschen gebaut.

3. Kunden und Zielgruppe

Industrie und Dienstleister, die kollaborative und humanoide Roboter einsetzen wollen.

4. Validierung

Der kollaborative Roboter MAiRA mit eigener Sensorik zum Sehen und Hören.

5. Lösung und Angebot

Kognitive Roboter mit Sensorik und KI, bis hin zu humanoiden Robotern.

6. Mehrwert

Flexiblere Automatisierung, auch neben Menschen.

7. Markt

Robotik für Industrie und Alltag.

8. Wettbewerb

Universal Robots, Figure und Tesla. Neura setzt auf eigene Sensorik und eine offene Plattform.

9. Erlösmodell

Verkauf von Robotern und einer Softwareplattform.

10. Markteinführung

Industriepartner und Plattformstrategie.

11. Was sie richtig machen

• Eigene Sensorik als Unterschied
• Plattform für Entwickler von Robotikanwendungen
• Große Finanzierungsrunde für schnelles Wachstum

13. Team

David Reger, gegründet 2019 in Metzingen.

15. Finanzierung

• 2019Gründung
• 2025Series B
• 2026Bewertung rund 7 Milliarden US-Dollar laut multiples.vc (Stand Juni 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Hardware braucht lange Entwicklungszyklen und früh eingebundene Industriepartner.

2. Problem

Automatisierung war entweder zu starr oder erforderte viel Programmierung.

3. Kunden und Zielgruppe

Entwickler, technische Teams und Unternehmen, die Abläufe automatisieren.

4. Validierung

Offener Quellcode auf GitHub, schnell viele Nutzer aus der Entwicklergemeinde.

5. Lösung und Angebot

Workflow-Automatisierung mit offenem Quellcode unter einer Fair-Code-Lizenz, selbst betreibbar, mit KI-Agenten.

6. Mehrwert

Flexibel und kontrollierbar, auch für Technikteams.

7. Markt

Automatisierung von Abläufen und KI-Agenten.

8. Wettbewerb

Zapier, Make und Microsoft Power Automate. n8n lässt sich selbst betreiben und frei erweitern.

9. Erlösmodell

Cloud-Abos und Unternehmenslizenzen.

10. Markteinführung

Community und offener Quellcode, Vorlagen und Entwickler zuerst.

11. Was sie richtig machen

• Offener Quellcode als Kanal
• Eigene faire Lizenz statt klassischer Open-Source-Lizenz
• Früh auf KI-Agenten ausgerichtet

13. Team

Jan Oberhauser, gegründet 2019 in Berlin.

15. Finanzierung

• 2020Seed mit Sequoia
• 2025Series C
• 2026Bewertung rund 5,2 Milliarden US-Dollar (Stand Mai 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Eine aktive Community kann Vertrieb und Produktentwicklung zugleich sein.

2. Problem

Maschinelle Übersetzungen klangen hölzern und waren für Unternehmen unzuverlässig.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatpersonen und Unternehmen, die hochwertige Übersetzungen brauchen.

4. Validierung

Hervorgegangen aus Linguee, dessen Übersetzungsdaten die Grundlage bildeten.

5. Lösung und Angebot

Neuronale Übersetzung mit hoher Qualität, später ein Schreibassistent.

6. Mehrwert

Natürlich klingende Übersetzungen und Datenschutz für Unternehmen.

7. Markt

Maschinelle Übersetzung und Sprach-KI.

8. Wettbewerb

Google Übersetzer, Microsoft und allgemeine Sprachmodelle. DeepL wirbt mit höherer Qualität.

9. Erlösmodell

Abos und Schnittstelle.

10. Markteinführung

Qualität spricht sich herum, Datenschutz als Verkaufsargument in Europa.

11. Was sie richtig machen

• Qualität als klarer Unterschied
• Datenschutz für Unternehmen
• Freemium mit Abos für Profis und Firmen

13. Team

Jaroslaw Kutylowski, gegründet 2017 in Köln.

15. Finanzierung

• 2017Hervorgegangen aus dem Wörterbuch Linguee
• 2023Bewertung über 1 Milliarde US-Dollar
• 2024Bewertung rund 2 Milliarden US-Dollar (Stand Mai 2024)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Gegen große Konzerne kann überlegene Qualität in einem klar umrissenen Einsatzfeld gewinnen.

2. Problem

Europa hatte kaum eigene Anbieter großer KI-Modelle.

3. Kunden und Zielgruppe

Unternehmen, Behörden und Entwickler, besonders in Europa.

4. Validierung

Offene Modelle kurz nach der Gründung 2023 fanden schnell viele Nutzer.

5. Lösung und Angebot

Leistungsfähige Sprachmodelle, teils mit offenen Gewichten.

6. Mehrwert

Europäische Alternative, auch im eigenen Rechenzentrum betreibbar.

7. Markt

Sprachmodelle für Unternehmen und Behörden.

8. Wettbewerb

OpenAI, Anthropic, Google und Meta. Mistral setzt auf offene Modelle und europäische Unabhängigkeit.

9. Erlösmodell

Schnittstelle, Unternehmenslizenzen und Abos.

10. Markteinführung

Offene Modelle für Entwickler, dazu Unternehmen und öffentlicher Sektor in Europa.

11. Was sie richtig machen

• Offene Modelle als Werbung und Kanal
• Europäische Herkunft als Vorteil bei Behörden und Industrie
• Schneller Start mit großer erster Finanzierungsrunde

13. Team

Arthur Mensch, früher bei DeepMind, sowie Guillaume Lample und Timothée Lacroix, früher bei Meta.

15. Finanzierung

• 2023Rund 105 Millionen Euro Seed wenige Wochen nach der Gründung
• 2025Große Runde mit ASML als Hauptinvestor
• 2026Bewertung rund 24,4 Milliarden US-Dollar (Stand September 2026)

16. Pitch

Ein frühes Strategiepapier für Investoren wurde in der Presse zitiert; ein vollständiges Deck ist nicht öffentlich.

Lektion

Ein erfahrenes Team zum richtigen Zeitpunkt kann sehr früh sehr viel Kapital einsammeln.

2. Problem

Software zu bauen erfordert Programmierkenntnisse oder teure Entwicklerteams.

3. Kunden und Zielgruppe

Menschen ohne Programmierkenntnisse, die Apps und Websites per Texteingabe erstellen.

4. Validierung

Hervorgegangen aus einem offenen Projekt auf GitHub mit vielen Nutzern.

5. Lösung und Angebot

Apps und Websites per Beschreibung in natürlicher Sprache erstellen.

6. Mehrwert

Prototypen und Produkte in Stunden statt Wochen.

7. Markt

Softwareentwicklung ohne Code.

8. Wettbewerb

Bolt, Replit und v0 von Vercel. Lovable ist besonders einfach zu bedienen.

9. Erlösmodell

Abos nach Nutzungsumfang.

10. Markteinführung

Virale Verbreitung, Gründerinnen, Gründer und Menschen ohne Programmierkenntnisse als Zielgruppe.

11. Was sie richtig machen

• Sehr schnelles Wachstum der wiederkehrenden Umsätze
• Öffentlich über den eigenen Aufbau sprechen als Marketing
• Klare Zielgruppe: Menschen mit Ideen ohne Entwicklerteam

13. Team

Anton Osika und Fabian Hedin, gegründet 2023 in Stockholm.

15. Finanzierung

• 2023Hervorgegangen aus dem Open-Source-Projekt GPT Engineer
• 2025Series A
• 2026Bewertung rund 13,3 Milliarden US-Dollar (Stand August 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Sehr schnelles Wachstum ist möglich, wenn ein Produkt eine neue Technik für eine große Zielgruppe zugänglich macht.

2. Problem

Synchronisation und Sprachaufnahmen sind teuer und langsam, synthetische Stimmen klangen roboterhaft.

3. Kunden und Zielgruppe

Medienhäuser, Verlage, Spielefirmen, Kundenservice und Kreative.

4. Validierung

Die Gründer ärgerten sich über schlechte Synchronisation von Filmen in Polen und bauten eine bessere Stimme.

5. Lösung und Angebot

KI-Stimmen, Sprachsynthese und Synchronisation in vielen Sprachen.

6. Mehrwert

Natürlich klingende Stimmen in Minuten.

7. Markt

Sprach-KI für Vertonung, Synchronisation und Sprachassistenten.

8. Wettbewerb

Google, Microsoft, OpenAI und kleinere Anbieter. ElevenLabs gilt als führend bei natürlichen Stimmen.

9. Erlösmodell

Abos und Schnittstelle.

10. Markteinführung

Kreative und Entwickler zuerst, dann Unternehmen.

11. Was sie richtig machen

• Qualität, die man sofort hört
• Selbstbedienung für Einzelne, Verträge für Unternehmen
• Ausbau zu Agenten für Kundengespräche

13. Team

Mati Staniszewski und Piotr Dąbkowski, Schulfreunde aus Polen.

15. Finanzierung

• 2022Gründung
• 2025Series C
• 2026Bewertung rund 11 Milliarden US-Dollar (Stand Mai 2026)

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Ein konkretes Ärgernis der Gründer, schlechte Synchronisation von Filmen, führte in eine globale Technikkategorie.

2. Problem

Fernreisen in Deutschland waren teuer oder unflexibel.

3. Kunden und Zielgruppe

Preisbewusste Reisende in Europa sowie in Nord- und Südamerika.

4. Validierung

Start 2013 kurz nach der Öffnung des Fernbusmarkts in Deutschland.

5. Lösung und Angebot

Fernbusnetz als Plattform: Flix plant, vermarktet und verkauft, regionale Busunternehmen fahren.

6. Mehrwert

Günstige Fernreisen mit dichtem Netz.

7. Markt

Fernbus- und Bahnreisen.

8. Wettbewerb

Deutsche Bahn, BlaBlaCar und frühere Fernbusanbieter. Flix besitzt kaum eigene Busse und arbeitet mit Partnerunternehmen.

9. Erlösmodell

Ticketverkauf, die Partner erhalten einen Anteil.

10. Markteinführung

Sofortiger Start bei der Liberalisierung 2013 und schnelle Ausweitung des Netzes.

11. Was sie richtig machen

• Genau zum richtigen Zeitpunkt nach der Gesetzesänderung
• Plattform ohne eigene Flotte, Partner fahren
• Ausbau zu Zügen und in die USA mit Greyhound

13. Team

André Schwämmlein, Jochen Engert und Daniel Krauss, gegründet in München.

14. Recht und Struktur

Die Änderung des Personenbeförderungsgesetzes zum 1. Januar 2013 öffnete den Fernbusmarkt.

15. Finanzierung

• 2013Start nach der Liberalisierung des Fernbusmarkts
• 2015Zusammenschluss mit MeinFernbus
• 2021Übernahme von Greyhound in den USA

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Eine Gesetzesänderung kann das Warum-jetzt sein.

2. Problem

Schuhe online zu kaufen war riskant, weil Größe und Passform unsicher sind.

3. Kunden und Zielgruppe

• Modekunden in Europa
• Marken, die über die Plattform verkaufen

4. Validierung

Start 2008 mit Schuhen und kostenlosem Rückversand, nach dem Vorbild von Zappos.

5. Lösung und Angebot

Onlinehandel mit kostenlosem Versand und Rückversand.

6. Mehrwert

Anprobieren zu Hause ohne Risiko.

7. Markt

Mode im Onlinehandel in Europa.

8. Wettbewerb

Amazon, About You, Shein und der stationäre Handel. Zalando setzt auf Auswahl und Service.

9. Erlösmodell

Handelsmarge, später Partnerprogramm und Werbung.

10. Markteinführung

Sehr viel Fernsehwerbung und schnelle Expansion in Europa.

11. Was sie richtig machen

• Kostenloser Versand und Rückversand als Vertrauensanker
• Starke Fernsehwerbung in der frühen Phase
• Wandel vom Händler zur Plattform für Marken

13. Team

Robert Gentz und David Schneider, mit Unterstützung von Rocket Internet.

15. Finanzierung

• 2008Start mit Unterstützung von Rocket Internet
• 2014Börsengang in Frankfurt

16. Pitch

Kein öffentliches Deck bekannt.

Lektion

Ein bewährtes Modell zu übertragen kann funktionieren, wenn man schneller und konsequenter umsetzt.

2. Problem

Computer waren teuer, groß und nur für Fachleute bedienbar.

3. Kunden und Zielgruppe

• Verbraucher weltweit, die einfache und hochwertige Geräte wollen
• Entwickler, die über den App Store verkaufen

4. Validierung

Die erste Bestellung von 50 Apple I durch den Byte Shop zeigte 1976, dass es Käufer für fertige Computer gab.

5. Lösung und Angebot

Fertig montierte Personal Computer, später Mac, iPod, iPhone und iPad mit eigener Software und eigenen Chips.

5. Geschäftsbereiche

• iPhone
• Mac und iPad
• Wearables wie Apple Watch und AirPods
• Dienste wie App Store, iCloud, Apple Music und Apple Pay

6. Mehrwert

Geräte, die ohne Fachwissen funktionieren und gut zusammenarbeiten.

7. Markt

Unterhaltungselektronik, Computer und digitale Dienste weltweit.

8. Wettbewerb

Samsung, Google mit Android, Microsoft und PC-Hersteller. Apple konkurriert über Integration und Marke statt über den Preis.

9. Erlösmodell

Verkauf von Geräten mit hoher Marge, dazu wachsende Erlöse aus Diensten wie App Store, iCloud und Apple Music.

10. Markteinführung

Anfangs Verkauf über Computerläden wie den Byte Shop, später eigene Apple Stores und starke Produktpräsentationen.

11. Was sie richtig machen

• Wenige Produkte, diese sehr gut
• Eigene Chips seit dem Wechsel der Mac-Prozessoren ab 2020
• Ein Ökosystem, das den Wechsel zu anderen Anbietern erschwert

12. Kennzahlen

Umsatz im Geschäftsjahr 2024 rund 391 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Steve Jobs für Produkt und Vision, Steve Wozniak für Technik, dazu früh Mike Markkula mit Erfahrung aus der Halbleiterbranche.

15. Finanzierung

• 1977Mike Markkula brachte rund 250.000 US-Dollar als Kapital und Kredit ein
• 1978Wagniskapital unter anderem von Sequoia Capital
• 1980Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Steve Jobs stellte 2007 das iPhone als iPod, Telefon und Internetgerät in einem vor, eine der bekanntesten Produktpräsentationen.

Lektion

Wer Hardware, Software und Dienste zusammen gestaltet, kann ein Erlebnis bieten, das einzelne Anbieter nicht erreichen.

2. Problem

Die ersten Mikrocomputer hatten kaum Software, jede Firma musste selbst programmieren.

3. Kunden und Zielgruppe

• Unternehmen und Behörden weltweit
• Privatpersonen und Spieler mit Xbox

4. Validierung

Der Vertrag mit IBM über ein Betriebssystem für den ersten IBM PC im Jahr 1980 machte MS-DOS zum Standard.

5. Lösung und Angebot

Die Programmiersprache BASIC für den Altair, dann das Betriebssystem MS-DOS für IBM-kompatible PCs, später Windows und Office.

5. Geschäftsbereiche

• Cloud mit Azure
• Microsoft 365, Teams und LinkedIn
• Windows, Surface und Xbox

6. Mehrwert

Standardsoftware, die auf vielen Geräten läuft und Programme verschiedener Anbieter nutzbar macht.

7. Markt

Software, Cloud-Dienste und KI für Unternehmen und Verbraucher.

8. Wettbewerb

Amazon Web Services und Google Cloud, Apple, Google Workspace. Microsoft gewinnt über bestehende Unternehmensbeziehungen.

9. Erlösmodell

Lizenzen je Gerät, heute vor allem Abos für Microsoft 365 und Cloud-Dienste mit Azure.

10. Markteinführung

Vorinstallation auf den Geräten der PC-Hersteller, danach Unternehmenslizenzen und direkter Vertrieb an Konzerne.

11. Was sie richtig machen

• Rechtzeitiger Umbau auf Cloud und Abos ab 2014 unter Satya Nadella
• Vertrieb an Unternehmen mit einem Vertrag für viele Produkte
• Frühe Partnerschaft mit OpenAI

12. Kennzahlen

Umsatz im Geschäftsjahr 2024, bis Juni, rund 245 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Bill Gates und Paul Allen, Schulfreunde aus Seattle, die als Jugendliche programmierten.

14. Recht und Struktur

Das Kartellverfahren in den USA um das Jahr 2000 und Verfahren der EU-Kommission prägten das Verhalten bei Bündelung von Software.

15. Finanzierung

• 1981Einzige Wagniskapitalrunde, rund 1 Mio. US-Dollar von Technology Venture Investors
• 1986Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Bill Gates und Paul Allen verkauften BASIC an MITS, bevor die Software fertig war, und lieferten sie wenige Wochen später.

Lektion

Wer den Standard setzt, auf dem andere aufbauen, profitiert von jedem Gerät und jedem Programm im Ökosystem.

2. Problem

PCs waren zu langsam für realistische 3D-Grafik in Spielen und Anwendungen.

3. Kunden und Zielgruppe

• Cloudanbieter, KI-Labore und Rechenzentren
• Spieler, Autohersteller und Industrie

4. Validierung

Die Grafikkarte RIVA 128 verkaufte sich 1997 in wenigen Monaten rund eine Million Mal und rettete die junge Firma.

5. Lösung und Angebot

Grafikprozessoren, die viele Berechnungen parallel ausführen, später mit der Programmierplattform CUDA für Wissenschaft und KI.

5. Geschäftsbereiche

• Rechenzentren und KI
• Spiele und Grafik
• Autos und Robotik
• Professionelle Visualisierung

6. Mehrwert

Rechenleistung für Grafik, Simulation und das Training von KI-Modellen, die herkömmliche Prozessoren nicht liefern.

7. Markt

Chips und Systeme für KI, Rechenzentren, Spiele und Autos.

8. Wettbewerb

AMD, Intel und eigene Chips der Cloudanbieter. Nvidia führt vor allem durch Software und Ökosystem.

9. Erlösmodell

Verkauf von Chips, Grafikkarten und kompletten Systemen für Rechenzentren, dazu Software.

10. Markteinführung

Zuerst Spieler und PC-Hersteller, dann Forschung, ab etwa 2012 KI-Labore und später die großen Cloudanbieter.

11. Was sie richtig machen

• Über zehn Jahre in CUDA investiert, bevor KI den Durchbruch brachte
• Komplette Systeme statt einzelner Chips
• Enge Zusammenarbeit mit Forschung und Entwicklern

12. Kennzahlen

Umsatz im Geschäftsjahr 2025, bis Januar 2025, rund 130 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Jensen Huang, zuvor bei LSI Logic und AMD, gründete mit zwei Ingenieuren von Sun Microsystems.

15. Finanzierung

• 1993Rund 20 Mio. US-Dollar von Sequoia Capital und Sutter Hill Ventures
• 1999Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Jensen Huang verband früh Spielegrafik mit der Vision einer neuen Art von Computer, dem beschleunigten Rechnen.

Lektion

Eine Plattform für Entwickler wie CUDA schafft Wechselkosten, die weit über den Chip hinausreichen.

2. Problem

Kein Laden konnte alle lieferbaren Bücher vorrätig haben.

3. Kunden und Zielgruppe

• Privatkunden weltweit
• Händler im Marktplatz, Werbekunden und Unternehmen in der Cloud

4. Validierung

Innerhalb eines Monats nach dem Start 1995 kamen Bestellungen aus allen US-Bundesstaaten und mehr als 45 Ländern.

5. Lösung und Angebot

Onlinebuchhandlung mit nahezu unbegrenzter Auswahl, später ein Kaufhaus für fast alles und Cloud-Dienste.

5. Geschäftsbereiche

• Onlinehandel und Marktplatz
• Amazon Web Services
• Werbung
• Abos wie Prime

6. Mehrwert

Große Auswahl, niedrige Preise und schnelle Lieferung, bei Amazon Web Services Rechenleistung nach Bedarf.

7. Markt

Onlinehandel, Cloud-Dienste, Werbung und Medien.

8. Wettbewerb

Walmart, Alibaba, Temu, Microsoft und Google in der Cloud. Amazon gewinnt über Logistik und Auswahl.

9. Erlösmodell

Handelsmarge, Gebühren von Händlern im Marktplatz, Prime-Abos, Werbung und Cloud-Dienste.

10. Markteinführung

Start mit Büchern als ideales Produkt für den Onlinehandel, danach Kategorie für Kategorie erweitert.

11. Was sie richtig machen

• Eigene Logistik als Vorteil
• Eigene Infrastruktur als Produkt verkauft, daraus entstand Amazon Web Services
• Kundenerlebnis vor kurzfristigem Gewinn

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 638 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Jeff Bezos, zuvor bei einem Hedgefonds in New York, startete in einer Garage bei Seattle.

15. Finanzierung

• 1995Rund 1 Mio. US-Dollar von etwa 20 Business Angels
• 19968 Mio. US-Dollar von Kleiner Perkins
• 1997Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Jeff Bezos warb mit dem jährlichen Wachstum des Internets und warnte Investoren vor einem hohen Risiko des Totalverlusts.

Lektion

Wer konsequent vom Kunden her denkt und langfristig investiert, kann Märkte mit Skaleneffekten dauerhaft dominieren.

2. Problem

Suchmaschinen lieferten viele irrelevante Treffer, weil sie vor allem Wörter zählten.

3. Kunden und Zielgruppe

• Nutzer von Suche, YouTube, Android und Gmail
• Werbekunden und Unternehmen in der Cloud

4. Validierung

Schon das Forschungsprojekt BackRub an der Stanford University wurde von Studierenden täglich genutzt.

5. Lösung und Angebot

Die Suche mit PageRank, das Seiten nach Verlinkungen bewertet, dazu später Android, YouTube, Cloud und KI.

5. Geschäftsbereiche

• Google Suche und Werbung
• YouTube
• Google Cloud
• Weitere Wetten wie Waymo

6. Mehrwert

Relevante Antworten in Sekunden, kostenlos für Nutzer.

7. Markt

Suche, Onlinewerbung, Videos, Smartphones und Cloud.

8. Wettbewerb

Microsoft, Meta, Amazon und KI-Assistenten wie ChatGPT. Google führt bei Suche und Videos.

9. Erlösmodell

Werbung neben den Suchergebnissen und auf YouTube, dazu Cloud, Abos und Hardware.

10. Markteinführung

Wachstum durch Mundpropaganda über eine schlichte und schnelle Suchseite.

11. Was sie richtig machen

• Werbung mit Auktion und Abrechnung je Klick
• Kostenlose Dienste mit sehr vielen Nutzern
• Forschung in KI, etwa durch DeepMind

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 350 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Larry Page und Sergey Brin, Doktoranden der Informatik an der Stanford University.

14. Recht und Struktur

Mehrere Wettbewerbsverfahren in der EU und den USA betreffen Suche, Android und Werbetechnik.

15. Finanzierung

• 1998100.000 US-Dollar von Andy Bechtolsheim
• 199925 Mio. US-Dollar von Sequoia Capital und Kleiner Perkins
• 2004Börsengang per Auktion

16. Pitch

Die Gründer zeigten Investoren eine Suche, die sichtbar bessere Treffer lieferte als die Konkurrenz.

Lektion

Ein deutlich besseres Produkt kann ohne Marketing wachsen, wenn Nutzer es jeden Tag brauchen.

2. Problem

Elektroautos galten als langsam, hässlich und alltagsuntauglich.

3. Kunden und Zielgruppe

• Autokäufer, die Technik und Leistung wollen
• Haushalte und Energieversorger mit Speichern

4. Validierung

Vor dem Serienbau zahlten Hunderte Kunden eine Anzahlung für den Roadster.

5. Lösung und Angebot

Ein Sportwagen mit Lithium-Ionen-Akkus als Einstieg, dann Model S, 3, X und Y, dazu Ladesäulen und Energiespeicher.

5. Geschäftsbereiche

• Autos
• Energiespeicher und Solar
• Software und Laden

6. Mehrwert

Elektroautos, die schneller und begehrenswerter sind als Verbrenner und über das Internet besser werden.

7. Markt

Autos, Batteriespeicher und Solartechnik.

8. Wettbewerb

BYD, Volkswagen, BMW, Hyundai und chinesische Hersteller. Tesla führte lange bei Reichweite, Software und Ladenetz.

9. Erlösmodell

Verkauf von Autos, Energiespeichern und Software, dazu Emissionsgutschriften und Laden.

10. Markteinführung

Teures Auto für wenige zuerst, dann Schritt für Schritt günstigere Modelle für mehr Menschen, Verkauf direkt statt über Händler.

11. Was sie richtig machen

• Eigenes Schnellladenetz früh aufgebaut
• Updates über das Internet
• Direktvertrieb ohne Autohäuser

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 98 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Elon Musk wurde als erster großer Investor Vorsitzender und später Chef, J. B. Straubel verantwortete lange die Technik.

15. Finanzierung

• 2004Elon Musk führte die erste Runde mit rund 6,5 Mio. US-Dollar an
• 2010Kredit des US-Energieministeriums über 465 Mio. US-Dollar
• 2010Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Der geheime Masterplan von 2006: Sportwagen bauen, mit dem Geld ein günstigeres Auto bauen, mit dem Geld ein noch günstigeres Auto bauen.

Lektion

Ein Einstieg oben im Markt kann eine neue Technik finanzieren, bevor sie günstig genug für die Masse ist.

2. Problem

Videotheken hatten wenig Auswahl und verlangten Gebühren für verspätete Rückgabe.

3. Kunden und Zielgruppe

Haushalte weltweit, die Filme und Serien streamen.

4. Validierung

Die Gründer schickten 1997 eine CD an Reed Hastings selbst, um zu prüfen, ob Datenträger den Versand heil überstehen.

5. Lösung und Angebot

DVD-Verleih per Post im Abo ohne Verspätungsgebühren, ab 2007 Streaming und ab 2013 eigene Serien.

6. Mehrwert

Große Auswahl jederzeit und ohne Strafen, später auf jedem Bildschirm.

7. Markt

Streaming und Unterhaltung weltweit.

8. Wettbewerb

Disney, Amazon Prime Video, YouTube und klassisches Fernsehen. Netflix setzt auf eigene Inhalte und Empfehlungen.

9. Erlösmodell

Monatliche Abos, seit 2022 zusätzlich ein günstigeres Abo mit Werbung.

10. Markteinführung

Zuerst DVD-Kunden über das Internet, dann Umstieg der eigenen Kunden auf Streaming, ab 2010 Land für Land international.

11. Was sie richtig machen

• Rechtzeitiger Wechsel von der DVD zum Streaming
• Eigene Serien wie House of Cards ab 2013
• Empfehlungen auf Basis von Daten

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 39 Mrd. US-Dollar.

13. Team

Reed Hastings, zuvor Gründer einer Softwarefirma, und Marc Randolph mit Erfahrung im Direktmarketing.

15. Finanzierung

• 1997Startkapital der Gründer, unter anderem von Reed Hastings
• 2002Börsengang an der Nasdaq

16. Pitch

Blockbuster lehnte um das Jahr 2000 ein Angebot ab, Netflix für rund 50 Mio. US-Dollar zu kaufen.

Lektion

Wer das eigene Geschäft rechtzeitig selbst ersetzt, kommt Konkurrenten zuvor.

2. Problem

Unternehmen ließen sich für Buchhaltung und Einkauf teure Einzelprogramme schreiben, die Daten nur mit Verzögerung verarbeiteten.

3. Kunden und Zielgruppe

Mittelständler und Konzerne weltweit, besonders in Industrie und Handel.

4. Validierung

Die Gründer entwickelten die erste Software direkt beim Kunden in dessen Rechenzentrum.

5. Lösung und Angebot

Standardsoftware, die Geschäftsvorgänge in Echtzeit verarbeitet, später die integrierte Suite R/3 und die Cloud-Plattform S/4HANA.

5. Geschäftsbereiche

• Cloud-Software für Unternehmen
• Unternehmenssoftware zum Betrieb beim Kunden
• Datenbanken und Plattform

6. Mehrwert

Alle Unternehmensdaten in einem System, von Einkauf über Produktion bis Buchhaltung.

7. Markt

Unternehmenssoftware für Planung, Buchhaltung, Einkauf und Personal.

8. Wettbewerb

Oracle, Microsoft, Workday und Salesforce. SAP führt bei Software für Kernprozesse großer Unternehmen.

9. Erlösmodell

Lizenzen und Wartung, heute vor allem Cloud-Abos.

10. Markteinführung

Erste Projekte beim Kunden vor Ort, dann Verbreitung über Partner und Beratungen, die SAP einführen.

11. Was sie richtig machen

• Ein großes Netz an Partnern für Einführung und Betrieb
• Umstellung auf Cloud-Abos
• Früh international ausgerichtet

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 34 Mrd. €.

13. Team

Fünf Ingenieure von IBM, die ihre Idee dort nicht umsetzen konnten.

15. Finanzierung

• 1972Gründung durch fünf frühere Mitarbeitende von IBM ohne Wagniskapital
• 1988Börsengang in Frankfurt

16. Pitch

Die Gründer überzeugten ihren ersten Kunden, ein Werk von Imperial Chemical Industries, ein Standardprogramm zu nutzen statt einer Eigenentwicklung.

Lektion

Standardsoftware mit tiefer Einbindung in Abläufe schafft Kundenbeziehungen über Jahrzehnte.

2. Problem

Nachrichten über weite Strecken waren langsam und unzuverlässig.

3. Kunden und Zielgruppe

Industrie, Energieversorger, Bahnen, Krankenhäuser und Städte.

4. Validierung

Staatliche Aufträge für Telegrafenlinien in Preußen und Russland finanzierten das frühe Wachstum.

5. Lösung und Angebot

Ein verbesserter Zeigertelegraf, später Kabel, Generatoren, Elektrotechnik, Züge und Automatisierung.

5. Geschäftsbereiche

• Digitale Industrien
• Intelligente Infrastruktur
• Mobilität
• Beteiligung an Siemens Healthineers

6. Mehrwert

Technik, die Industrie, Städte und Verkehr zuverlässig und effizient macht.

7. Markt

Automatisierung, Industriesoftware, Infrastruktur, Mobilität und Medizintechnik.

8. Wettbewerb

ABB, Schneider Electric, Rockwell und Alstom. Siemens verbindet Hardware mit Industriesoftware.

9. Erlösmodell

Verkauf von Anlagen, Produkten und Software sowie Wartung und Service.

10. Markteinführung

Große Infrastrukturprojekte wie Telegrafenleitungen, danach Industriekunden weltweit.

11. Was sie richtig machen

• Laufende Erneuerung des Portfolios durch Zukäufe und Abspaltungen
• Industriesoftware für digitale Zwillinge
• Globaler Service für eine große installierte Basis

12. Kennzahlen

Umsatz im Geschäftsjahr 2024 rund 76 Mrd. €.

13. Team

Werner von Siemens als Erfinder und Unternehmer, Johann Georg Halske als Feinmechaniker.

15. Finanzierung

• 1847Gründung als Telegraphen-Bauanstalt von Siemens und Halske
• 1966Zusammenschluss zur Siemens AG

16. Pitch

Werner von Siemens überzeugte mit der Telegrafenleitung von Berlin nach Frankfurt 1849 den preußischen Staat.

Lektion

Wer eine Kerntechnik beherrscht und laufend in neue Anwendungen überträgt, kann über Generationen wachsen.

2. Problem

Transport und Industrie brauchten Schutz vor großen Schäden, den kleine Versicherer nicht tragen konnten.

3. Kunden und Zielgruppe

Privatkunden und Unternehmen in rund 70 Ländern.

4. Validierung

Frühe Verträge für Transportversicherungen in der wachsenden Industrie des Kaiserreichs.

5. Lösung und Angebot

Transport- und Unfallversicherung, später Lebens-, Sach- und Krankenversicherung sowie Vermögensverwaltung.

5. Geschäftsbereiche

• Sach- und Unfallversicherung
• Lebens- und Krankenversicherung
• Vermögensverwaltung

6. Mehrwert

Sicherheit für Privatpersonen und Unternehmen gegen Risiken, die sie allein nicht tragen könnten.

7. Markt

Versicherungen und Vermögensverwaltung weltweit.

8. Wettbewerb

AXA, Generali, Zurich und Munich Re. Allianz nutzt Größe und Finanzkraft.

9. Erlösmodell

Versicherungsbeiträge, Erträge aus Kapitalanlagen und Gebühren der Vermögensverwaltung.

10. Markteinführung

Vertrieb über ein großes Netz von Vertretern, später über Banken, Makler und digital.

11. Was sie richtig machen

• Streuung über viele Länder und Sparten
• Mit PIMCO und Allianz Global Investors eine starke Vermögensverwaltung
• Hohe Finanzkraft durch sorgfältige Risikoprüfung

12. Kennzahlen

Operatives Ergebnis 2024 rund 16 Mrd. €.

13. Team

Carl von Thieme als Versicherungsexperte und Wilhelm von Finck als Bankier.

14. Recht und Struktur

Versicherer unterliegen strenger Aufsicht, in Deutschland durch die BaFin, und müssen hohe Eigenmittel halten.

15. Finanzierung

• 1890Gründung mit Kapital von Münchener Rück und Bankiers
• 2006Umwandlung in eine Europäische Gesellschaft

16. Pitch

Carl von Thieme verband Rückversicherung und Erstversicherung und nutzte das Netz der Münchener Rückversicherung.

Lektion

Wer Risiken breit über viele Kunden und Länder verteilt, gewinnt Stabilität, die Kleinere nicht haben.

2. Problem

Nach der Privatisierung musste das frühere Staatsunternehmen im Wettbewerb bestehen, als der Telefonmarkt 1998 geöffnet wurde.

3. Kunden und Zielgruppe

Privat- und Geschäftskunden in Europa und über T-Mobile US in den USA.

4. Validierung

Hervorgegangen aus einem bestehenden Netz mit Millionen Kunden.

5. Lösung und Angebot

Festnetz, Mobilfunk, Breitband und Glasfaser, dazu Dienste für Unternehmen.

5. Geschäftsbereiche

• Deutschland
• USA mit T-Mobile US
• Europa
• Systemgeschäft mit T-Systems

6. Mehrwert

Zuverlässige Netze für Telefon, Internet und Fernsehen aus einer Hand.

7. Markt

Telekommunikation und Netze in Europa und den USA.

8. Wettbewerb

Vodafone, Telefónica, 1&1, in den USA Verizon und AT&T.

9. Erlösmodell

Monatliche Verträge für Mobilfunk, Festnetz und Internet sowie IT-Dienste für Unternehmen.

10. Markteinführung

Eigene Läden, Onlinevertrieb, Partner und ein Geschäftskundenvertrieb.

11. Was sie richtig machen

• Mehrheitsbeteiligung an T-Mobile US als Wachstumstreiber
• Hohe Investitionen in Glasfaser und 5G
• Starke Marke mit dem Magenta-T

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 116 Mrd. €.

13. Team

Aus einer Behörde hervorgegangen, geführt von Managern mit Erfahrung aus Industrie und Telekommunikation.

14. Recht und Struktur

Die Bundesnetzagentur reguliert Preise und Netzzugang, der Bund ist weiter großer Aktionär.

15. Finanzierung

• 1996Börsengang mit der T-Aktie, eine der größten Aktienemissionen in Europa
• 2001Übernahme von VoiceStream in den USA, heute T-Mobile US

16. Pitch

Die T-Aktie wurde 1996 als Volksaktie für Privatanleger beworben.

Lektion

Wer in einem gesättigten Heimatmarkt steckt, kann durch Wachstum im Ausland stärker werden, hier mit T-Mobile US.

2. Problem

Sportler brauchten leichte Schuhe mit gutem Halt, die für ihre Sportart gemacht waren.

3. Kunden und Zielgruppe

• Sportlerinnen und Sportler
• Menschen, die Sportmode im Alltag tragen

4. Validierung

Olympische Spiele und Weltmeisterschaften als Bühne für die Produkte.

5. Lösung und Angebot

Sportschuhe mit Spikes und austauschbaren Stollen, später Kleidung und Ausrüstung für viele Sportarten.

5. Geschäftsbereiche

• Schuhe
• Bekleidung
• Zubehör

6. Mehrwert

Leistung im Sport und ein Lebensgefühl mit starker Marke.

7. Markt

Sportartikel weltweit.

8. Wettbewerb

Nike, Puma, New Balance, On und Asics.

9. Erlösmodell

Verkauf von Schuhen und Kleidung über Händler, eigene Läden und online.

10. Markteinführung

Ausrüstung von Spitzensportlern und Nationalmannschaften, etwa beim Sieg der deutschen Mannschaft bei der Fußball-Weltmeisterschaft 1954 mit Schraubstollen.

11. Was sie richtig machen

• Erkennbares Markenzeichen mit den drei Streifen
• Partnerschaften mit Mannschaften und Stars
• Kultmodelle wie der Samba

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 24 Mrd. €.

13. Team

Adolf Dassler als Schuhmacher und Tüftler, der eng mit Sportlern arbeitete.

15. Finanzierung

• 1949Gründung aus der Schuhfabrik der Brüder Dassler nach der Trennung von Rudolf Dassler, der Puma gründete
• 1995Börsengang

16. Pitch

Adolf Dassler besuchte Athleten und fragte sie, was sie brauchen, bevor er Schuhe entwarf.

Lektion

Nähe zu den besten Anwendern und sichtbare Erfolge im Sport bauen eine Marke über Jahrzehnte.

2. Problem

Chiphersteller brauchen immer feinere Strukturen, dafür fehlen Maschinen, die sie belichten.

3. Kunden und Zielgruppe

Wenige große Chiphersteller wie TSMC, Samsung und Intel.

4. Validierung

Frühe Maschinen für Philips als ersten Kunden und Anteilseigner.

5. Lösung und Angebot

Lithografiemaschinen, die Muster auf Siliziumscheiben belichten, heute als einziger Anbieter mit extrem ultraviolettem Licht.

5. Geschäftsbereiche

• Lithografie mit extrem ultraviolettem Licht
• Lithografie mit tief ultraviolettem Licht
• Messtechnik und Service

6. Mehrwert

Ohne diese Maschinen lassen sich die modernsten Chips nicht herstellen.

7. Markt

Anlagen für die Herstellung von Halbleitern.

8. Wettbewerb

Nikon und Canon bei älteren Verfahren. Bei extrem ultraviolettem Licht hat ASML keinen Wettbewerber.

9. Erlösmodell

Verkauf von Maschinen zu Preisen von über 100 Mio. € je Stück sowie Service und Aufrüstung.

10. Markteinführung

Enge Zusammenarbeit mit wenigen großen Chipherstellern, die bei der Entwicklung mitreden und mitfinanzieren.

11. Was sie richtig machen

• Jahrzehntelange Entwicklung trotz hoher Risiken
• Zulieferer wie Zeiss eng eingebunden
• Mitfinanzierung durch die Kunden

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 28 Mrd. €.

13. Team

Ein kleines Team aus Ingenieuren von Philips, das in Baracken neben dem Philips-Gelände begann.

14. Recht und Struktur

Die Ausfuhr der modernsten Maschinen nach China unterliegt Genehmigungen der Niederlande.

15. Finanzierung

• 1984Gründung als Gemeinschaftsunternehmen von Philips und ASM International
• 1995Börsengang in Amsterdam und New York
• 2012Intel, Samsung und der Chiphersteller TSMC beteiligten sich an der Entwicklung

16. Pitch

ASML überzeugte seine größten Kunden, sich selbst an der teuren Entwicklung zu beteiligen.

Lektion

Wer auf ein einziges, extrem schwieriges Problem setzt und Partner einbindet, kann ein Monopol aufbauen.

2. Problem

Streitkräfte brauchen Munition, Fahrzeuge und Waffensysteme in großer Stückzahl und hoher Qualität.

3. Kunden und Zielgruppe

Bundeswehr, Streitkräfte in Europa und verbündete Staaten.

4. Validierung

Rahmenverträge mit der Bundeswehr über Munition und Fahrzeuge.

5. Lösung und Angebot

Munition, Waffen, Militärfahrzeuge, Flugabwehr und digitale Systeme, früher auch Autozulieferung.

5. Geschäftsbereiche

• Waffen und Munition
• Fahrzeugsysteme
• Elektronische Lösungen
• Zivile Sparten wie Sensorik

6. Mehrwert

Ausrüstung und Munition, die Streitkräfte schnell und in großen Mengen erhalten.

7. Markt

Verteidigung und Sicherheit, stark wachsend seit 2022.

8. Wettbewerb

BAE Systems, KNDS, Nammo und Leonardo.

9. Erlösmodell

Verkauf an Staaten über langfristige Rahmenverträge.

10. Markteinführung

Aufträge von Bundeswehr und Streitkräften verbündeter Staaten, oft über Gemeinschaftsunternehmen im Land der Kunden.

11. Was sie richtig machen

• Frühe Investition in neue Werke für Munition
• Fertigung im Land der Kunden
• Konzentration auf das Verteidigungsgeschäft

12. Kennzahlen

Umsatz 2024 rund 9,8 Mrd. €.

13. Team

Heinrich Ehrhardt, Erfinder und Unternehmer, gründete mit Unterstützung von Banken.

14. Recht und Struktur

Rüstungsexporte brauchen Genehmigungen der Bundesregierung.

15. Finanzierung

• 1889Gründung als Rheinische Metallwaaren- und Maschinenfabrik in Düsseldorf
• 2023Aufnahme in den DAX

16. Pitch

Rheinmetall wirbt mit der Fähigkeit, Kapazitäten für Munition in kurzer Zeit massiv auszubauen.

Lektion

Wer Kapazitäten aufbaut, bevor die Nachfrage kommt, profitiert, wenn sich die Lage ändert.

5. Was es war

Versprach umfassende Bluttests aus wenigen Tropfen Blut mit einem eigenen Gerät.

Warum gescheitert

• Die Technik funktionierte nicht wie behauptet.
• Die Gründerin Elizabeth Holmes wurde 2022 wegen Betrugs an Investoren verurteilt; ein prominent besetzter Aufsichtsrat ohne Fachwissen kontrollierte kaum.

Warnsignale

Keine peer-reviewten Daten, Geheimhaltung gegenüber Fachleuten, Aufsichtsrat ohne Branchenkenntnis.

Lektion

Behauptungen über Technik müssen von unabhängigen Fachleuten geprüft werden, gerade in regulierten Bereichen wie Medizin.

5. Was es war

Vermietete flexible Büroflächen und präsentierte sich als Technologieunternehmen.

Warum gescheitert

• Langfristige Mietverträge standen kurzfristigen Einnahmen gegenüber.
• Der Börsengang 2019 scheiterte nach Kritik an Bewertung und Governance, 2023 folgte das Insolvenzverfahren nach US-Recht, aus dem das Unternehmen 2024 verkleinert hervorging.

Warnsignale

Bewertung nach Software-Multiplikatoren trotz Immobilienmodell, Interessenkonflikte des Gründers.

Lektion

Ein Immobiliengeschäft wird nicht durch Markenpflege zum Softwareunternehmen; Unit Economics und Laufzeiten müssen zueinander passen.

5. Was es war

Handelsplattform für Kryptowährungen mit schnellem Wachstum und hoher Bewertung.

Warum gescheitert

• Kundengelder wurden an eine verbundene Handelsfirma weitergeleitet.
• Gründer Sam Bankman-Fried wurde 2023 wegen Betrugs verurteilt.

Warnsignale

Kein funktionierender Aufsichtsrat, keine unabhängige Buchhaltung, Verflechtung mit einer eigenen Handelsfirma.

Lektion

Investoren brauchen echte Kontrolle: Aufsichtsrat, geprüfte Finanzen und Trennung von Kundengeldern.

5. Was es war

Streamingdienst für kurze, hochwertig produzierte Videos auf dem Handy.

Warum gescheitert

• Der Bedarf war nicht belegt, kostenlose Alternativen wie Youtube und Tiktok waren stark, und der Start fiel in die Pandemie, als Menschen zu Hause statt unterwegs schauten.
• Der Dienst wurde nach rund sechs Monaten eingestellt.

Warnsignale

Produkt ohne Tests mit echten Nutzern auf den Markt gebracht, Teilen von Inhalten erschwert.

Lektion

Viel Kapital und bekannte Namen ersetzen keine Validierung.

5. Was es war

Vernetzte Saftpresse für Saftbeutel im Abo, anfangs für rund 700 US-Dollar.

Warum gescheitert

• Berichte zeigten, dass sich die Beutel auch von Hand auspressen ließen.
• Der Mehrwert der teuren Maschine war damit kaum erkennbar.

Warnsignale

Hoher Preis ohne klaren Mehrwert gegenüber einer einfachen Alternative.

Lektion

Technischer Aufwand ist kein Nutzen. Die einfachste Alternative definiert den Maßstab.

5. Was es war

Lebensmittellieferung mit eigenen, hoch automatisierten Lagern.

Warum gescheitert

• Baute teure Infrastruktur in vielen Städten, bevor das Modell in einer Stadt profitabel war.
• Mit dem Ende der Dotcom-Blase versiegte das Kapital.

Warnsignale

Große Investitionen in Infrastruktur vor dem Nachweis der Wirtschaftlichkeit.

Lektion

Erst in einem Markt die Unit Economics beweisen, dann ausbauen.

5. Was es war

Onlinehandel für Tierbedarf mit bekannter Werbefigur.

Warum gescheitert

• Schwere, günstige Produkte wie Tierfutter erzeugten hohe Versandkosten.
• Viele Verkäufe brachten Verlust.

Warnsignale

Negativer Deckungsbeitrag je Bestellung bei gleichzeitig hohem Werbebudget.

Lektion

Werbung skaliert Verluste, wenn der Deckungsbeitrag negativ ist.

5. Was es war

Netz aus Batterie-Wechselstationen für Elektroautos.

Warum gescheitert

• Nur wenige Autohersteller machten mit, die Infrastruktur war teuer, und die Nachfrage blieb gering.

Warnsignale

Abhängigkeit von einem Autohersteller und hohe Vorabinvestitionen.

Lektion

Modelle, die viele Partner gleichzeitig brauchen, scheitern leicht an einem einzigen fehlenden Partner.

5. Was es war

Lieferung von Lebensmitteln in wenigen Minuten aus kleinen Lagern in der Stadt.

Warum gescheitert

• Hohe Kosten je Bestellung, harter Wettbewerb und das Ende billigen Kapitals. 2022 übernahm Getir das Unternehmen, 2024 zog sich Getir aus Deutschland zurück.

Warnsignale

Wachstum durch Rabatte, negative Unit Economics, viele Wettbewerber mit demselben Modell.

Lektion

Geschwindigkeit ist kein Geschäftsmodell, wenn die Kosten je Lieferung höher sind als der Deckungsbeitrag.

5. Was es war

Elektrisches Flugtaxi mit senkrechtem Start.

Warum gescheitert

• Die Entwicklung und Zulassung eines neuen Luftfahrzeugs dauerte länger und kostete mehr als geplant.
• Nach Insolvenzen 2024 und 2025 wurde der Betrieb eingestellt.

Warnsignale

Zeitpläne zur Zulassung wiederholt verschoben, hoher Kapitalbedarf ohne Umsatz.

Lektion

In Deep-Tech mit langer Zulassung muss die Finanzierung den gesamten Weg bis zum Markt abdecken.

5. Was es war

Elektrische Multikopter für Lufttaxi-Dienste in Städten.

Warum gescheitert

• Die Zulassung verzögerte sich, das Geld ging aus.
• Ende 2024 folgte die Insolvenz, 2025 übernahm ein chinesischer Investor.

Warnsignale

Abhängigkeit von einer einzigen Zulassung für den Markteintritt.

Lektion

Regulierung bestimmt in der Luftfahrt das Tempo, nicht die Technik allein.

5. Was es war

Europäischer Hersteller von Batteriezellen mit großen Fabriken.

Warum gescheitert

• Probleme beim Hochfahren der Produktion, Qualitätsmängel und Verlust wichtiger Aufträge. 2025 folgte der Konkurs in Schweden.

Warnsignale

Ausbau mehrerer Fabriken, bevor die erste zuverlässig produziert.

Lektion

Industrielle Fertigung im großen Maßstab ist ein eigenes Können. Zu viele Standorte gleichzeitig erhöhen das Risiko.

5. Was es war

Plattform, die Softwareentwicklung mit KI weitgehend automatisieren sollte.

Warum gescheitert

• 2025 wurden Umsätze nach unten korrigiert, Kreditgeber zogen Mittel ab, und das Unternehmen meldete Insolvenz an.
• Berichte zeigten, dass ein großer Teil der Arbeit von Menschen erledigt wurde.

Warnsignale

Unklare Trennung von Technik und Handarbeit, Umsatzzahlen ohne unabhängige Prüfung.

Lektion

Die Darstellung der eigenen Technik muss den tatsächlichen Anteil menschlicher Arbeit ehrlich wiedergeben.

5. Was es war

Plattform für virtuelle Veranstaltungen, die in der Pandemie extrem schnell wuchs.

Warum gescheitert

• Nach der Pandemie sank die Nachfrage nach virtuellen Veranstaltungen stark.
• Das Hauptgeschäft wurde 2023 verkauft.

Warnsignale

Wachstum hing an einem vorübergehenden äußeren Ereignis.

Lektion

Ein Nachfrageschub durch eine Ausnahmesituation ist noch kein dauerhafter Product-Market-Fit.

5. Was es war

Digitale Gesundheitsversorgung mit Symptomprüfung per KI und Videosprechstunden.

Warum gescheitert

• Verlustreiche Verträge im US-Gesundheitssystem und Zweifel an der Leistungsfähigkeit der KI. 2023 folgten Insolvenz und Verkauf von Teilen.

Warnsignale

Wachstum über Verträge mit Risikoübernahme ohne Kostenkontrolle.

Lektion

Im Gesundheitswesen entscheiden Vergütungsmodelle und klinische Belege über den Erfolg.

5. Was es war

Bildungsplattform für Schülerinnen und Schüler, zeitweise höchstbewertetes Startup Indiens.

Warum gescheitert

• Aggressive Zukäufe und Vertrieb, verspätete Jahresabschlüsse, Streit mit Kreditgebern und Insolvenzverfahren ab 2024.

Warnsignale

Verspätete Abschlüsse, Rücktritt des Wirtschaftsprüfers, viele Zukäufe in kurzer Zeit.

Lektion

Governance und saubere Finanzberichte sind nicht verhandelbar, gerade bei hohem Wachstumsdruck.

5. Was es war

Lkw mit Batterie- und Wasserstoffantrieb.

Warum gescheitert

• Gründer Trevor Milton wurde 2022 wegen Betrugs an Investoren verurteilt und 2025 begnadigt.
• Produktion und Absatz blieben weit hinter den Versprechen, 2025 folgte die Insolvenz.

Warnsignale

Spektakuläre Demos ohne überprüfbare Serienreife, Börsengang vor dem ersten Produkt.

Lektion

Produktdemos müssen echt sein. Vertrauen, das einmal verspielt ist, kommt kaum zurück.

5. Was es war

Tragbares KI-Gerät zum Anstecken, das das Smartphone ergänzen sollte.

Warum gescheitert

• Schwache Bewertungen zu Akku, Tempo und Nutzen, hoher Preis plus Abo. 2025 übernahm HP Teile des Unternehmens, das Gerät wurde eingestellt.

Warnsignale

Lange Geheimhaltung ohne Tests mit echten Nutzern, hoher Preis für unklaren Nutzen.

Lektion

Neue Gerätekategorien müssen einen klaren Vorteil gegenüber dem Smartphone bieten, das alle schon besitzen.

5. Was es war

Zahlungsdienstleister, zeitweise im DAX.

Warum gescheitert

• 2020 räumte das Unternehmen ein, dass 1,9 Milliarden Euro wahrscheinlich nicht existierten, und meldete Insolvenz an.
• Strafverfahren gegen frühere Vorstände laufen beziehungsweise liefen seitdem.

Warnsignale

Wiederholte kritische Presseberichte, komplexe Geschäfte über Drittpartner, Angriffe auf Kritiker.

Lektion

Kritische Berichte von Journalisten und Leerverkäufern ernst nehmen; Aufsicht und Prüfung müssen unabhängig sein.