Frameworks

Wofür

Verschwendung vermeiden und nachweisbar lernen, was Kunden wollen.

Grenzen

Iteration ersetzt keine Vision. Kleine Schritte können ein Team im lokalen Optimum halten.

Vorgehen

1. Riskanteste Annahme als Hypothese formulieren
2. Kleinsten Test (MVP) bauen
3. Messen mit handlungsrelevanten Kennzahlen
4. Entscheiden: beibehalten oder schwenken (Pivot)

Leitfragen

• Was lernst du mit dem nächsten Test?
• Welche Kennzahl zeigt echten Fortschritt?
• Wann ist ein Schwenk nötig?

Wofür

Aus Gesprächen echte Belege gewinnen statt höflicher Zustimmung.

Grenzen

Erfordert Übung. Komplimente, allgemeine Aussagen und Wünsche für die Zukunft sind keine Belege.

Vorgehen

1. Über das Leben der Befragten sprechen, nicht über deine Idee
2. Nach konkreten Fällen in der Vergangenheit fragen, nicht nach Meinungen zur Zukunft
3. Weniger reden, mehr zuhören
4. Nach Verpflichtungen fragen: Zeit, Geld, Kontakte

Leitfragen

• Wann ist das zuletzt passiert?
• Was hast du damals getan?
• Was hat dich das gekostet?

Wofür

Den eigentlichen Antrieb hinter Kaufentscheidungen verstehen, jenseits von Merkmalen der Kunden.

Grenzen

Es gibt mehrere Schulen mit unterschiedlichen Methoden. Wichtig ist, konsequent in Situationen statt Personenmerkmalen zu denken.

Vorgehen

1. Situation beschreiben, in der der Job entsteht
2. Funktionale, emotionale und soziale Dimension des Jobs erfassen
3. Heutige Lösungen und deren Schwächen sammeln
4. Den Job als Satz formulieren: Wenn ich …, möchte ich …, damit …

Leitfragen

• In welcher Situation hast du zuletzt nach einer Lösung gesucht?
• Was hast du stattdessen benutzt?
• Woran merkst du, dass der Job erledigt ist?

Wofür

Das ganze Modell sichtbar machen, besprechen und verändern.

Grenzen

Statisch und ohne Zahlen. Mit Unit Economics und Finanzplan ergänzen.

Vorgehen

1. Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle und Kundenbeziehungen beschreiben
2. Einnahmequellen festlegen
3. Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartner beschreiben
4. Kostenstruktur ergänzen und die riskantesten Bausteine markieren

Leitfragen

• Passen Wertangebot und Kundensegment zusammen?
• Welche Ressource ist schwer zu beschaffen?
• Deckt der Umsatz die Kosten?

Wofür

Passung zwischen Angebot und Kundenbedarf sichtbar machen.

Grenzen

Füllen allein ist keine Validierung. Jeder Eintrag sollte aus Gesprächen stammen.

Vorgehen

1. Kundenprofil füllen: Jobs, Schmerzen, Gewinne
2. Wertangebot füllen: Produkte und Services, Schmerzlinderer, Gewinnerzeuger
3. Verbindungen zwischen beiden Seiten ziehen
4. Lücken und überflüssige Funktionen erkennen

Leitfragen

• Welcher Schmerz ist am stärksten?
• Welcher deiner Schmerzlinderer wirkt direkt darauf?
• Welche Funktion adressiert keinen Job?

Wofür

Erkennen, ob man skalieren oder weiter suchen sollte.

Grenzen

Kein Schalter, sondern ein Grad. Product-Market-Fit kann in einem Segment bestehen und in einem anderen fehlen.

Vorgehen

1. Bindung messen: Bleiben Kunden nach Wochen und Monaten?
2. Sean-Ellis-Frage stellen: Wie enttäuscht wärst du, wenn es das Produkt nicht mehr gäbe?
3. Anteil der sehr Enttäuschten auswerten (Richtwert: mindestens 40 Prozent)
4. Organisches Wachstum und Empfehlungen beobachten

Leitfragen

• Flacht die Bindungskurve ab oder fällt sie auf null?
• Wer wäre am meisten enttäuscht?
• Wächst du ohne bezahlte Werbung?

Wofür

Marktgröße glaubwürdig herleiten und zeigen, wie groß das Unternehmen werden kann.

Grenzen

Große Zahlen beeindrucken wenig, wenn die Herleitung fehlt. Ein Prozent von einem Riesenmarkt ist kein Plan.

Vorgehen

1. TAM: alle möglichen Kunden mal Jahreswert
2. SAM: der Teil, den du mit deinem Angebot und Vertrieb bedienen kannst
3. SOM: der Anteil, den du in drei bis fünf Jahren realistisch gewinnst
4. Von unten rechnen und von oben mit Quellen abgleichen

Leitfragen

• Woher stammen Kundenzahl und Preis?
• Warum ist dein SOM erreichbar?
• Wie wächst der Markt?

Wofür

Prüfen, ob Wachstum Wert schafft oder vernichtet.

Grenzen

LTV beruht auf Annahmen zur Abwanderung. Bei jungen Firmen fehlen lange Kundenhistorien.

Vorgehen

1. Durchschnittlichen Umsatz je Kunde und Monat bestimmen
2. Bruttomarge und Deckungsbeitrag berechnen
3. Kosten der Kundengewinnung (CAC) je Kanal berechnen
4. Kundenwert (LTV) und Amortisationsdauer berechnen

Leitfragen

• Wie hoch ist das Verhältnis von LTV zu CAC?
• Nach wie vielen Monaten ist ein Kunde bezahlt?
• Wie verändern sich die Werte mit dem Wachstum?

Wofür

Branchenattraktivität und Verhandlungsmacht verstehen, bevor du in einen Markt eintrittst oder deine Positionierung wählst.

Grenzen

Momentaufnahme einer Branche. Plattformmärkte, Ökosysteme und schnelle technische Umbrüche bildet das Modell nur eingeschränkt ab.

Vorgehen

1. Branche und Marktgrenzen festlegen: Wer konkurriert um dieselben Kunden?
2. Rivalität, Bedrohung durch neue Anbieter und durch Ersatzprodukte bewerten
3. Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Kunden bewerten
4. Stärkste Kraft benennen und die Strategie daran ausrichten

Leitfragen

• Wie leicht können neue Anbieter eintreten?
• Wer hat mehr Macht, du oder deine Kunden?
• Welche Ersatzlösungen lösen dasselbe Problem auf andere Weise?

Wofür

Prüfen, welche Macht dein Unternehmen aufbauen kann, und die Strategie darauf ausrichten.

Grenzen

Viele frühe Startups haben noch keine Macht. Sie entsteht erst mit Größe, und die These muss ehrlich bleiben.

Vorgehen

1. Die sieben Mächte prüfen: Skaleneffekte, Netzwerkeffekte, Gegenpositionierung, Wechselkosten, Marke, exklusive Ressource, Prozessvorteil
2. Für jede Macht Nutzen und Barriere für andere beschreiben
3. Den Zeitpunkt beachten: Manche Mächte entstehen nur in bestimmten Phasen
4. Die eine oder zwei realistischsten Mächte als Ziel festlegen

Leitfragen

• Was hindert einen gut finanzierten Nachahmer daran, dich zu kopieren?
• Wird dein Vorteil mit wachsender Größe stärker?
• Warum kann der Marktführer nicht einfach nachziehen?

Wofür

Nicht Symptome, sondern Ursachen eines Problems lösen.

Grenzen

Führt leicht zu einer einzigen Ursache, obwohl es mehrere gibt. Mit dem Ishikawa-Diagramm kombinieren.

Vorgehen

1. Das beobachtete Problem genau beschreiben
2. Fragen, warum es auftritt, und die Antwort notieren
3. Mit der Antwort erneut fragen, etwa fünfmal
4. Die Ursache prüfen und eine Maßnahme ableiten

Leitfragen

• Ist die Antwort belegt oder vermutet?
• Gibt es mehrere Ursachen?
• Welche Maßnahme verhindert, dass es wieder passiert?

Wofür

Prüfen, ob die Organisation die Strategie tragen kann.

Grenzen

Für größere Organisationen gedacht. Im frühen Startup reicht meist ein Blick auf Werte, Fähigkeiten und Rollen.

Vorgehen

1. Harte Elemente beschreiben: Strategie, Struktur, Systeme
2. Weiche Elemente beschreiben: gemeinsame Werte, Stil, Personal, Fähigkeiten
3. Widersprüche zwischen den Elementen finden
4. Maßnahmen zur Abstimmung ableiten

Leitfragen

• Passt die Struktur zur Strategie?
• Welche Fähigkeit fehlt?
• Leben die Führungskräfte die Werte vor?

Wofür

Wachstum als Trichter messen und die schwächste Stufe finden.

Grenzen

Nicht jede Stufe ist für jedes Modell gleich wichtig. Ohne Bindung lohnt sich keine Optimierung der Gewinnung.

Vorgehen

1. Je Stufe eine Kennzahl festlegen
2. Umrechnungsraten zwischen den Stufen messen
3. Die Stufe mit dem größten Verlust finden
4. Experimente auf diese Stufe konzentrieren

Leitfragen

• Wie viele Neukunden erleben den Nutzen in der ersten Woche?
• Wie viele sind nach drei Monaten noch aktiv?
• Wie viele empfehlen weiter?

Wofür

Chancen finden, die andere übersehen, wie ein Hedgefonds-Manager.

Grenzen

Abweichend allein reicht nicht. Ohne Belege ist es nur Widerspruch.

Vorgehen

1. Die Mehrheitsmeinung zum Markt klar beschreiben
2. Die eigene abweichende These formulieren
3. Belege sammeln, warum die Mehrheit falsch liegt
4. Auslöser benennen, der die Sicht bestätigen wird

Leitfragen

• Was glaubt der Markt, und warum?
• Was weißt du, was andere nicht wissen?
• Was würde deine These widerlegen?

Wofür

Testzeit auf die Annahmen lenken, die das Vorhaben am stärksten gefährden.

Grenzen

Teams stufen gern bequeme Annahmen als wichtig ein. Ehrlich priorisieren.

Vorgehen

1. Annahmen zu Wünschbarkeit, Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit sammeln
2. Nach Wichtigkeit und vorhandenen Belegen einordnen
3. Wichtige, unbelegte Annahmen zuerst testen
4. Test mit Erfolgskriterium und Ergebnis dokumentieren

Leitfragen

• Welche Annahme würde alles zu Fall bringen?
• Welche Belege hast du wirklich?
• Was ist der günstigste Test?

Wofür

Wachstumsoptionen ordnen und ihr Risiko einschätzen.

Grenzen

Sehr grob. Für Startups ist die wichtigste Frage meist, ob der erste Markt schon ausgeschöpft ist, und das ist er selten.

Vorgehen

1. Marktdurchdringung: bestehende Produkte, bestehende Märkte
2. Marktentwicklung: bestehende Produkte, neue Märkte
3. Produktentwicklung: neue Produkte, bestehende Märkte
4. Diversifikation: neue Produkte, neue Märkte, höchstes Risiko

Leitfragen

• Wie viel Wachstum steckt noch im bestehenden Markt?
• Welcher neue Markt ist dem bisherigen am ähnlichsten?
• Welche Fähigkeiten fehlen für die gewählte Richtung?

Wofür

Ressourcen zwischen mehreren Produkten oder Geschäftsbereichen verteilen.

Grenzen

Für Portfolios großer Unternehmen gedacht. Für ein Startup mit einem Produkt eher als Denkmodell für spätere Phasen nützlich.

Vorgehen

1. Marktwachstum und relativen Marktanteil je Produkt bestimmen
2. Einordnen: Stars, Cash Cows, Question Marks, Poor Dogs
3. Mittel von Cash Cows in aussichtsreiche Stars und Question Marks lenken
4. Poor Dogs überprüfen oder einstellen

Leitfragen

• Welches Produkt finanziert die anderen?
• Welche Frage-Zeichen verdienen Investition?
• Was solltest du einstellen?

Wofür

Eine erste Bewertung ohne belastbare Finanzzahlen herleiten.

Grenzen

Die Höchstbeträge stammen aus dem US-Markt der 1990er-Jahre und sollten angepasst werden. Nur für sehr frühe Phasen.

Vorgehen

1. Idee und Grundwert bewerten
2. Prototyp und Technik bewerten
3. Qualität des Teams bewerten
4. Strategische Beziehungen und erste Verkäufe bewerten; Summe bilden

Leitfragen

• Welcher Faktor ist schon belegt?
• Welcher Faktor senkt das Risiko am meisten?
• Passt der Höchstbetrag zu deinem Markt?

Wofür

Erkennen, wann extremes Wachstum sinnvoll ist und welche Risiken es bringt.

Grenzen

In Märkten ohne Netzwerkeffekt vernichtet Blitzscaling oft Geld. Viele gescheiterte Lieferdienste folgten diesem Muster.

Vorgehen

1. Prüfen, ob der Markt eine Gewinnerin begünstigt (Netzwerkeffekte, Skalenvorteile)
2. Prüfen, ob Kapital und Unit Economics schnelles Wachstum tragen
3. Organisation und Prozesse auf schnelles Wachstum vorbereiten
4. Risiken bewusst eingehen und steuern

Leitfragen

• Gewinnt in deinem Markt nur einer?
• Was passiert, wenn das Kapital ausbleibt?
• Welche Risiken nimmst du bewusst in Kauf?

Wofür

Wettbewerb durch eine neue Kombination aus Nutzen und Kosten ausweichen.

Grenzen

Blaue Ozeane bleiben selten lange blau. Nachahmer folgen, wenn das Modell erfolgreich ist.

Vorgehen

1. Strategieprofil der Branche zeichnen: Welche Faktoren sind heute wichtig?
2. Vier Aktionen prüfen: eliminieren, reduzieren, steigern, neu schaffen
3. Ein eigenes Profil entwerfen, das sich deutlich unterscheidet
4. Mit Nichtkunden prüfen, ob das neue Angebot sie anzieht

Leitfragen

• Welche Branchenstandards brauchen Kunden gar nicht?
• Welche Nichtkunden könntest du gewinnen?
• Was könntest du bieten, was bisher niemand bietet?

Wofür

Wissen, wie viel du verkaufen musst, um keinen Verlust mehr zu machen.

Grenzen

Vereinfacht stark. Mengenrabatte, Preisänderungen und Sprungfixkosten bleiben außen vor.

Vorgehen

1. Fixkosten je Monat bestimmen
2. Preis und variable Kosten je Einheit bestimmen
3. Deckungsbeitrag gleich Preis minus variable Kosten
4. Break-even-Menge gleich Fixkosten geteilt durch Deckungsbeitrag

Leitfragen

• Wie realistisch ist die Break-even-Menge?
• Welche Kosten sind wirklich fix?
• Wie verändert sich der Punkt, wenn der Preis sinkt?

Wofür

Kanäle systematisch testen statt nach Gewohnheit wählen.

Grenzen

Tests brauchen genug Zeit und Budget. Zu kleine Tests führen zu falschen Schlüssen.

Vorgehen

1. Alle Kanäle durchdenken, etwa Suchmaschinen, Inhalte, Community, Vertrieb, Partner, Veranstaltungen, Presse
2. Die sechs vielversprechendsten auswählen
3. Drei davon günstig und parallel testen
4. Den besten Kanal mit voller Kraft ausbauen

Leitfragen

• Welche Kanäle nutzt deine Zielgruppe schon?
• Welcher Kanal ist bei Wettbewerbern vernachlässigt?
• Was kostet ein Kunde je Kanal?

Wofür

Aus Sicht langfristiger Investoren prüfen, ob Gewinne dauerhaft verteidigt werden können.

Grenzen

Für reife Geschäfte gedacht. Bei Startups ist der Graben meist erst eine Hypothese.

Vorgehen

1. Mögliche Burggräben prüfen: Marke, Netzwerk, Wechselkosten, Kostenvorteil, Lizenzen
2. Belege suchen: stabile Preise, wiederkehrende Kunden, hohe Margen
3. Prüfen, ob der Graben breiter oder schmaler wird
4. Ehrlich einschätzen, wie lange der Vorteil hält

Leitfragen

• Kannst du den Preis erhöhen, ohne Kunden zu verlieren?
• Was kostet es Kunden, zu wechseln?
• Wird der Vorteil jedes Jahr größer?

Wofür

Kapitaleffizienz des Wachstums messen.

Grenzen

Schwankt stark von Quartal zu Quartal. Über mehrere Perioden betrachten.

Vorgehen

1. Net Burn im Zeitraum bestimmen
2. Netto neuen ARR im selben Zeitraum bestimmen
3. Burn geteilt durch neuen ARR
4. Einordnen: unter 1 hervorragend, 1 bis 2 gut, über 3 bedenklich

Leitfragen

• Wie viel Geld kostet jeder zusätzliche Euro wiederkehrender Umsatz?
• Wird der Wert besser oder schlechter?
• Welche Ausgaben tragen nicht zum Wachstum bei?

Wofür

Geschäftsmodelle durch Übertragung bewährter Muster aus anderen Branchen erneuern.

Grenzen

Muster sind Ausgangspunkte. Übertragung ohne Kundenverständnis führt zu künstlichen Modellen.

Vorgehen

1. Das bestehende Modell beschreiben: wer, was, wie, warum
2. Passende Muster auswählen, etwa Freemium, Abo, Pay per Use, Plattform
3. Muster auf das eigene Vorhaben übertragen
4. Die vielversprechendste Kombination testen

Leitfragen

• Welches Muster aus einer anderen Branche könnte hier funktionieren?
• Was würde sich für den Kunden ändern?
• Welche Muster lassen sich kombinieren?

Wofür

Verwässerung planen und die Kontrolle behalten.

Grenzen

Liquidationspräferenzen können die Verteilung beim Exit stark verändern. Die Anteile allein reichen nicht.

Vorgehen

1. Ausgangsanteile der Gründer erfassen
2. Beteiligungspool für Mitarbeitende einplanen
3. Jede Runde mit Pre-Money-Bewertung und Investitionsbetrag berechnen
4. Anteile nach der Runde und mögliche Erlöse bei einem Exit prüfen

Leitfragen

• Wie viel gehört den Gründern nach drei Runden?
• Wird der Pool vor oder nach der Runde gebildet?
• Wer kann wichtige Entscheidungen blockieren?

Wofür

Den Übergang von Begeisterten zum Massenmarkt planen.

Grenzen

Stammt aus dem Technologiemarketing für Unternehmen. Bei viralen Verbraucherprodukten verläuft die Verbreitung manchmal anders.

Vorgehen

1. Adoptionsgruppen verstehen: Innovatoren, frühe Anwender, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler
2. Ein Brückenkopf-Segment der frühen Mehrheit wählen
3. Ein vollständiges Angebot für dieses Segment bauen, inklusive Service und Referenzen
4. Segment für Segment ausweiten

Leitfragen

• Wer kauft heute, weil er Neues liebt, und wer braucht Referenzen?
• Was fehlt Pragmatikern noch zum Kauf?
• Welches Segment kannst du komplett überzeugen?

Wofür

Ein Startup als Suche nach einem wiederholbaren Geschäftsmodell verstehen.

Grenzen

Verlangt Disziplin, Hypothesen wirklich zu verwerfen. Viele Teams dokumentieren nur Bestätigungen.

Vorgehen

1. Kundenentdeckung: Hypothesen außerhalb des Büros prüfen
2. Kundenbestätigung: wiederholbaren Verkaufsprozess nachweisen
3. Kundengewinnung: Nachfrage gezielt aufbauen
4. Unternehmensaufbau: von der Suche zur Umsetzung wechseln

Leitfragen

• In welcher Phase bist du wirklich?
• Welche Hypothese prüfst du diese Woche?
• Kannst du den Verkauf ohne Gründer wiederholen?

Wofür

Reibungspunkte und Chancen entlang der gesamten Erfahrung finden.

Grenzen

Karten ohne Daten sind Vermutungen. Mit Interviews und Nutzungsdaten belegen.

Vorgehen

1. Phasen festlegen: Auslöser, Suche, Vergleich, Kauf, Nutzung, Wiederkauf oder Empfehlung
2. Je Phase Handlungen, Gedanken, Gefühle und Berührungspunkte beschreiben
3. Schmerzpunkte markieren
4. Die wichtigsten Verbesserungen ableiten

Leitfragen

• Wo brechen Kunden heute ab?
• Welcher Moment entscheidet über den Kauf?
• Wann erlebt die Kundin den Nutzen zum ersten Mal?

Wofür

Lösungen entwickeln, die von echten Bedürfnissen ausgehen.

Grenzen

Workshops erzeugen viele Ideen, aber noch kein Geschäftsmodell. Mit Markt- und Wirtschaftlichkeitsprüfung kombinieren.

Vorgehen

1. Empathie: Nutzer beobachten und befragen
2. Definieren: den Kern des Problems formulieren
3. Ideen: viele Lösungen sammeln, ohne früh zu bewerten
4. Prototyp und Test: schnell bauen, mit Nutzern prüfen

Leitfragen

• Für wen genau gestaltest du?
• Wie lautet die Herausforderung als Frage: Wie könnten wir …?
• Was ist der schnellste Prototyp?

Wofür

Den Anfang erzwingen, statt auf automatisches Wachstum zu warten.

Grenzen

Handarbeit muss irgendwann durch Produkt ersetzt werden. Die Phase bewusst begrenzen.

Vorgehen

1. Kunden persönlich ansprechen, einzeln
2. Onboarding selbst übernehmen
3. Außergewöhnlich guten Service bieten
4. Aus jedem Kontakt lernen und das Produkt verbessern

Leitfragen

• Wen kannst du heute noch persönlich überzeugen?
• Was würde die ersten 10 Kunden begeistern?
• Welche Handarbeit liefert dir die meisten Erkenntnisse?

Wofür

Etablierte Unternehmen fundamental bewerten und Annahmen sichtbar machen.

Grenzen

Für junge Startups mit negativen Cashflows kaum aussagekräftig, weil fast der gesamte Wert im Endwert liegt.

Vorgehen

1. Freie Cashflows für fünf bis zehn Jahre planen
2. Kapitalkosten als Diskontierungssatz festlegen
3. Endwert nach dem Planungszeitraum schätzen
4. Alles auf heute abzinsen und addieren

Leitfragen

• Wie sicher sind die Cashflow-Annahmen?
• Welcher Diskontierungssatz passt zum Risiko?
• Wie viel des Werts steckt im Endwert?

Wofür

Verstehen, warum Marktführer gegen neue Anbieter verlieren und wie du diese Dynamik nutzt.

Grenzen

Der Begriff wird oft für jede Neuerung benutzt. Nicht jede Innovation ist im Sinne Christensens disruptiv.

Vorgehen

1. Prüfen, ob du im unteren Marktsegment oder bei Nichtkunden startest
2. Prüfen, ob etablierte Anbieter dein Segment unattraktiv finden
3. Verbesserungspfad planen, bis du den Hauptmarkt erreichst
4. Geschäftsmodell so gestalten, dass Etablierte es schwer kopieren

Leitfragen

• Ist dein Angebot anfangs schlechter, aber einfacher oder günstiger?
• Warum ignoriert der Marktführer dich zunächst?
• Wie schnell verbessert sich deine Technik?

Wofür

Heute verdienen und dennoch in morgen investieren.

Grenzen

Für frühe Startups ist Fokus wichtiger. Das Modell wird relevant, sobald ein funktionierendes Kerngeschäft existiert.

Vorgehen

1. Horizont 1: Kerngeschäft verteidigen und verbessern
2. Horizont 2: aufstrebende Geschäfte ausbauen
3. Horizont 3: Optionen für die Zukunft testen
4. Budget und Personal bewusst auf die Horizonte verteilen

Leitfragen

• Wie viel Prozent deiner Zeit fließt in welchen Horizont?
• Welche Option könnte in drei Jahren das Kerngeschäft ersetzen?
• Was passiert, wenn Horizont 1 schrumpft?

Wofür

Unter großer Unsicherheit handlungsfähig werden, ohne perfekten Plan.

Grenzen

Kein Ersatz für Marktanalyse bei kapitalintensiven Vorhaben. Ergänzt die klassische Planung.

Vorgehen

1. Mittel klären: wer du bist, was du weißt, wen du kennst
2. Leistbaren Verlust festlegen statt erwarteten Gewinn
3. Partner früh verbindlich einbinden
4. Überraschungen als Chance nutzen und das Ziel anpassen

Leitfragen

• Was kannst du mit dem beginnen, was du heute hast?
• Welchen Verlust kannst du tragen?
• Wer würde sich jetzt schon verbindlich beteiligen?

Wofür

Entscheidungsgeschwindigkeit und Sorgfalt richtig verteilen.

Grenzen

Manche Entscheidungen wirken umkehrbar, erzeugen aber Pfadabhängigkeiten, etwa Preise und Markenversprechen.

Vorgehen

1. Entscheidung einordnen: umkehrbar oder nicht?
2. Umkehrbare Entscheidungen schnell und nah am Team treffen
3. Unumkehrbare Entscheidungen gründlich prüfen
4. Nach der Umsetzung beobachten und bei Bedarf zurückgehen

Leitfragen

• Was kostet es, die Entscheidung rückgängig zu machen?
• Wer sollte diese Entscheidung treffen?
• Wie viel Information reicht?

Wofür

Kosten- und Leistungsgrenzen hinterfragen, die nur durch Gewohnheit bestehen.

Grenzen

Aufwendig und nicht immer nötig. Für viele Entscheidungen reichen bewährte Analogien.

Vorgehen

1. Die übliche Lösung und ihre Annahmen aufschreiben
2. Jede Annahme auf physikalische, ökonomische oder rechtliche Grundtatsachen zurückführen
3. Aus den Grundtatsachen neue Lösungswege ableiten
4. Den günstigsten neuen Weg testen

Leitfragen

• Was ist hier wirklich unveränderlich?
• Welche Annahme ist nur Branchenbrauch?
• Was würde eine Lösung kosten, wenn man bei null anfängt?

Wofür

Eine klare Grundrichtung wählen, statt zwischen billig und besonders stecken zu bleiben.

Grenzen

Mischformen sind heute häufiger als früher, etwa durch Software mit sehr niedrigen Grenzkosten. Die Einteilung ist ein Denkrahmen, keine Rezeptur.

Vorgehen

1. Prüfen, ob du strukturell günstiger produzieren kannst als andere
2. Prüfen, wofür Kunden einen höheren Preis zahlen würden
3. Entscheiden, ob du den ganzen Markt oder eine Nische bedienst
4. Aktivitäten, Preise und Kommunikation konsequent an der Wahl ausrichten

Leitfragen

• Bist du billiger oder besser, und wer bestätigt das?
• Welche Nische ist groß genug, aber für Große uninteressant?
• Was müsstest du aufgeben, um die Strategie konsequent zu verfolgen?

Wofür

Typische Konflikte im Gründerteam vorhersehen und vermeiden.

Grenzen

Es gibt keine allgemeingültige Antwort, nur bewusste Entscheidungen mit Folgen.

Vorgehen

1. Allein oder im Team gründen bewusst entscheiden
2. Rollen und Entscheidungsrechte klären
3. Anteile nach künftigem Beitrag verteilen
4. Zwischen Reichtum und Kontrolle bewusst wählen

Leitfragen

• Willst du lieber reich werden oder König bleiben?
• Warum teilt ihr die Anteile genau so?
• Was passiert bei einem Patt?

Wofür

Schneller zu Ergebnissen kommen, statt alle Daten zu sammeln.

Grenzen

Gefahr der Bestätigungsverzerrung. Bewusst nach Gegenbelegen suchen.

Vorgehen

1. Frage klar formulieren
2. Eine erste Antwort als Hypothese aufstellen
3. Analysen festlegen, die sie belegen oder widerlegen
4. Hypothese anpassen und wiederholen

Leitfragen

• Was müsste wahr sein, damit die Hypothese stimmt?
• Welche Analyse widerlegt sie am schnellsten?
• Bist du bereit, sie zu verwerfen?

Wofür

Fehler vermeiden, die bei direkter Zielverfolgung übersehen werden.

Grenzen

Vermeidung von Fehlern allein schafft noch keinen Erfolg. Ergänzend nutzen.

Vorgehen

1. Ziel formulieren
2. Fragen: Was würde garantiert zum Gegenteil führen?
3. Die Liste der Fehler sammeln
4. Regeln ableiten, um diese Fehler zu vermeiden

Leitfragen

• Wie könntest du dieses Startup am sichersten ruinieren?
• Welche dieser Fehler machst du vielleicht schon?
• Welche Regel verhindert den größten Fehler?

Wofür

Ursachen vollständig sammeln, bevor man eine auswählt.

Grenzen

Für Produktionsprobleme entwickelt. Für Kundenprobleme Kategorien anpassen, etwa Prozess, Information, Werkzeug, Organisation.

Vorgehen

1. Das Problem an den Kopf der Gräte schreiben
2. Hauptkategorien festlegen, etwa Mensch, Methode, Material, Maschine, Umfeld, Messung
3. Ursachen je Kategorie sammeln
4. Die wahrscheinlichsten Ursachen prüfen

Leitfragen

• Welche Kategorie fehlt?
• Welche Ursache ist belegt?
• Welche Ursachen hängen zusammen?

Wofür

Aus einer Vision einen konkreten Umsetzungsplan machen.

Grenzen

Ist-Zustände werden gern geschönt. Mit Daten und Außensicht belegen.

Vorgehen

1. Bereiche festlegen: Produkt, Kunden, Umsatz, Team, Finanzen, Recht
2. Ist-Zustand je Bereich messbar beschreiben
3. Soll-Zustand mit Frist festlegen
4. Lücke, Maßnahme, Verantwortliche und Frist eintragen

Leitfragen

• Wie misst du Ist und Soll?
• Welche Lücke ist am größten?
• Welche Maßnahme schließt mehrere Lücken?

Wofür

Funktionen danach priorisieren, wie sie Zufriedenheit beeinflussen.

Grenzen

Begeisterungsmerkmale werden mit der Zeit zu Basismerkmalen. Die Einordnung regelmäßig wiederholen.

Vorgehen

1. Funktionen sammeln
2. Kunden je Funktion zwei Fragen stellen: Wie findest du es, wenn sie da ist, und wenn sie fehlt?
3. Einordnen in Basis-, Leistungs-, Begeisterungs- und gleichgültige Merkmale
4. Basis sichern, Leistung ausbauen, gezielt begeistern

Leitfragen

• Was erwarten Kunden als selbstverständlich?
• Wofür würden sie mehr zahlen?
• Was würde sie überraschen?

Wofür

Riskante Annahmen eines jungen Vorhabens schnell sichtbar machen.

Grenzen

Das Feld unfairer Vorteil bleibt oft leer oder wird schöngeredet. Ehrlich bleiben.

Vorgehen

1. Problem, bestehende Alternativen und Kundensegmente füllen
2. Einzigartiges Wertversprechen und Lösung formulieren
3. Kanäle, Einnahmen und Kosten ergänzen
4. Schlüsselkennzahlen und unfairen Vorteil festlegen

Leitfragen

• Welches Feld ist am wenigsten belegt?
• Was ist dein unfairer Vorteil, den man nicht kaufen kann?
• Welche Kennzahl zeigt Fortschritt?

Wofür

Engpässe erkennen, bevor sie eintreten.

Grenzen

Zahlungsziele und Steuern werden oft vergessen. Umsatzsteuer ist kein Umsatz.

Vorgehen

1. Anfangsbestand festlegen
2. Einzahlungen nach Zahlungseingang planen, nicht nach Rechnungsdatum
3. Auszahlungen inklusive Steuern, Versicherungen und Einmalkosten planen
4. Monatlichen Endbestand berechnen und den Tiefpunkt finden

Leitfragen

• Wann ist der Kontostand am niedrigsten?
• Was passiert, wenn Kunden 30 Tage später zahlen?
• Welche Zahlungen kannst du verschieben?

Wofür

Das Marktangebot vollständig und stimmig gestalten.

Grenzen

Aus Sicht des Anbieters gedacht. Ergänzend die Kundensicht einnehmen (Nutzen, Kosten, Bequemlichkeit, Kommunikation).

Vorgehen

1. Produkt: Leistung, Qualität, Varianten
2. Preis: Niveau, Modell, Rabatte
3. Platzierung: Vertriebswege und Verfügbarkeit
4. Promotion: Botschaft, Medien, Budget

Leitfragen

• Passen Preis und Positionierung zusammen?
• Wo kauft deine Zielgruppe?
• Welche Botschaft überzeugt?

Wofür

Probleme und Argumente sauber strukturieren, ohne Lücken und Dopplungen.

Grenzen

Perfekte Überschneidungsfreiheit ist in der Realität selten. Ziel ist Klarheit, nicht Pedanterie.

Vorgehen

1. Das Thema in Teile zerlegen
2. Prüfen, ob sich Teile überschneiden
3. Prüfen, ob etwas fehlt
4. Gliederung anpassen, bis beides erfüllt ist

Leitfragen

• Könnte ein Punkt in zwei Kategorien fallen?
• Fehlt ein Bereich?
• Ist die Gliederung auf einer Ebene einheitlich?

Wofür

Mit minimalem Einsatz echte Rückmeldungen und Nutzungsdaten gewinnen.

Grenzen

Zu minimal wirkt unprofessionell und verfälscht das Ergebnis. Viable heißt: Es muss den Kern des Nutzens liefern.

Vorgehen

1. Lernziel festlegen: Welche Annahme soll geprüft werden?
2. MVP-Typ wählen: Landingpage, Video, Concierge, Wizard of Oz, Prototyp, Einzelfunktion
3. Erfolgskriterium vorab festlegen
4. Testen, auswerten, entscheiden

Leitfragen

• Könnte ein noch kleinerer Test dasselbe zeigen?
• Was tun Nutzer, nicht was sagen sie?
• Wann ist der Test bestanden?

Wofür

Kundenzufriedenheit einfach und vergleichbar messen.

Grenzen

Umstritten als Vorhersage für Wachstum. Die offenen Begründungen sind wertvoller als die Zahl.

Vorgehen

1. Fragen: Wie wahrscheinlich empfiehlst du uns weiter?
2. Einteilen: Promotoren (9 bis 10), Passive (7 bis 8), Kritiker (0 bis 6)
3. Anteil Promotoren minus Anteil Kritiker ergibt den Wert
4. Begründungen auswerten und handeln

Leitfragen

• Warum hast du diese Zahl gewählt?
• Was müssten wir ändern, damit du 10 gibst?
• Wie entwickelt sich der Wert je Kundengruppe?

Wofür

Das ganze Team auf eine gemeinsame Zahl ausrichten.

Grenzen

Eine einzelne Zahl verdeckt Nebenwirkungen. Mit Gegenkennzahlen wie Qualität oder Kosten absichern.

Vorgehen

1. Den Moment beschreiben, in dem Kunden Wert erleben
2. Eine Zahl wählen, die diesen Wert zählt
3. Zwei bis vier Eingangsgrößen ableiten, die das Team beeinflussen kann
4. Wöchentlich messen und besprechen

Leitfragen

• Steigt die Zahl nur, wenn Kunden Nutzen haben?
• Kann das Team sie beeinflussen?
• Führt sie langfristig zu Umsatz?

Wofür

Fokus schaffen und Fortschritt messbar machen.

Grenzen

Zu viele OKRs verwässern den Fokus. Aktivitäten sind keine Ergebnisse.

Vorgehen

1. Drei bis fünf Ziele für das Quartal formulieren
2. Je Ziel zwei bis vier messbare Schlüsselergebnisse festlegen
3. Wöchentlich den Stand prüfen
4. Am Quartalsende bewerten und lernen

Leitfragen

• Ist das Ziel ehrgeizig, aber erreichbar?
• Messen die Ergebnisse Wirkung statt Aktivität?
• Wer ist verantwortlich?

Wofür

Aufwand auf die wirksamsten Hebel konzentrieren.

Grenzen

Die Verteilung ist eine Faustregel, kein Gesetz. Das Verhältnis kann stark abweichen.

Vorgehen

1. Ursachen oder Kunden nach Wirkung sortieren
2. Kumulierte Anteile berechnen
3. Die wenigen wichtigen Faktoren identifizieren
4. Maßnahmen darauf konzentrieren

Leitfragen

• Welche 20 Prozent der Kunden bringen den meisten Umsatz?
• Welche Fehler verursachen die meisten Beschwerden?
• Was kannst du weglassen?

Wofür

Entscheidungen im Team an echten Menschen ausrichten.

Grenzen

Erfundene Personas mit Hobbys und Stockfotos verzerren Entscheidungen. Nur belegte Merkmale aufnehmen.

Vorgehen

1. Daten aus Gesprächen und Beobachtung sammeln
2. Muster in Zielen, Verhalten und Schmerzen suchen
3. Zwei bis drei Personas mit Situation, Zielen und Kaufkriterien beschreiben
4. Personas regelmäßig mit neuen Erkenntnissen aktualisieren

Leitfragen

• Auf welchen echten Gesprächen beruht die Persona?
• Was unterscheidet die Personas voneinander?
• Welche Persona ist die wichtigste für den Start?

Wofür

Das Umfeld systematisch nach Chancen und Risiken absuchen.

Grenzen

Wird schnell zur Sammlung allgemeiner Trends. Nur Faktoren mit konkreter Wirkung auf dein Vorhaben aufnehmen.

Vorgehen

1. Für jeden der sechs Faktoren relevante Entwicklungen sammeln
2. Wirkung auf dein Vorhaben einschätzen (positiv oder negativ, stark oder schwach)
3. Eintrittswahrscheinlichkeit und Zeitpunkt schätzen
4. Die zwei wichtigsten Faktoren in Strategie und Risikoplan übernehmen

Leitfragen

• Welche Regulierung ändert sich in den nächsten drei Jahren?
• Welche Technik wird gerade deutlich billiger?
• Welches Verhalten ändert sich bei deiner Zielgruppe?

Wofür

Zweiseitige Märkte gestalten und das Henne-Ei-Problem lösen.

Grenzen

Plattformen brauchen kritische Masse. Bis dahin sind sie teuer und fragil.

Vorgehen

1. Kerninteraktion festlegen: Wer tauscht was mit wem?
2. Die schwierigere Seite zuerst gewinnen, oft mit Einzelarbeit oder Anreizen
3. Qualität sichern: Bewertungen, Regeln, Kuratierung
4. Erlöse abschöpfen, ohne die Interaktion zu stören

Leitfragen

• Welche Seite ist schwerer zu gewinnen?
• Was hält Nutzer davon ab, am Ende direkt miteinander zu handeln?
• Wo entsteht ein Netzwerkeffekt?

Wofür

Verstehen, warum Wagniskapitalgeber nur Firmen mit sehr großem Potenzial finanzieren.

Grenzen

Viele gute Unternehmen passen nicht in dieses Raster. Das ist kein Mangel, sondern eine Frage der Finanzierungsart.

Vorgehen

1. Wissen: Ein einzelner Treffer muss oft den ganzen Fonds zurückzahlen
2. Prüfen, ob dein Vorhaben ein solcher Treffer werden könnte
3. Wenn nicht: andere Finanzierung wählen
4. Wenn ja: diese Größe im Pitch plausibel belegen

Leitfragen

• Kann dein Unternehmen den Fonds eines Investors zurückzahlen?
• Welcher Markt ermöglicht das?
• Passt Wagniskapital überhaupt zu deinen Zielen?

Wofür

Vom Kundennutzen rückwärts arbeiten und Denkfehler früh aufdecken.

Grenzen

Gute Texte können schwache Ideen überdecken. Die harten Fragen sind wichtiger als die schöne Mitteilung.

Vorgehen

1. Pressemitteilung schreiben: Überschrift, Problem, Lösung, Zitat einer Kundin
2. Häufige Fragen von Kunden beantworten
3. Interne Fragen beantworten: Kosten, Risiken, Abhängigkeiten
4. Text mit kritischen Lesern überarbeiten

Leitfragen

• Würde die Zielgruppe die Überschrift anklicken?
• Welche Frage ist am unangenehmsten?
• Was müsste wahr sein, damit das funktioniert?

Wofür

Risiken früh erkennen, bevor Optimismus sie verdeckt.

Grenzen

Wirkt nur, wenn offene Kritik erwünscht ist. Die Leitung sollte zuletzt sprechen.

Vorgehen

1. Annahme festlegen: Es ist ein Jahr später, und das Projekt ist gescheitert
2. Jede Person schreibt still Gründe auf
3. Gründe sammeln und nach Wahrscheinlichkeit und Wirkung ordnen
4. Gegenmaßnahmen für die wichtigsten Risiken festlegen

Leitfragen

• Was ist der wahrscheinlichste Grund für das Scheitern?
• Welches Risiko sprechen alle ungern an?
• Welche Frühwarnzeichen gibt es?

Wofür

Einen akzeptierten Preisbereich finden, statt den Preis nur aus Kosten zu berechnen.

Grenzen

Befragte geben keine echten Kaufentscheidungen ab. Mit echten Angeboten oder Vorbestellungen prüfen.

Vorgehen

1. Vier Fragen stellen: zu billig, günstig, teuer, zu teuer
2. Kurven auswerten und den akzeptablen Preisbereich bestimmen
3. Mit Kosten und Wettbewerb abgleichen
4. Preisstufen und Pakete testen

Leitfragen

• Welcher Nutzen rechtfertigt den Preis?
• Ab welchem Preis wirkt das Angebot unseriös?
• Welches Paket wählen die meisten?

Wofür

Aus vielen Problemkandidaten das lohnendste auswählen.

Grenzen

Anfangs Schätzung. Erst Gespräche machen aus der Zahl einen Beleg.

Vorgehen

1. Probleme ohne Lösung formulieren
2. Schmerz, Häufigkeit und Zahlungsbereitschaft je 1 bis 5 bewerten
3. Werte multiplizieren (höchstens 125)
4. Die drei besten Probleme in Interviews prüfen und die Bewertung anpassen

Leitfragen

• Wie sehr leidet jemand, wenn das Problem auftritt?
• Wie oft tritt es auf?
• Wird heute schon Geld oder Zeit dafür ausgegeben?

Wofür

Vertrieb durch Selbstbedienung und virale Verbreitung effizienter machen.

Grenzen

Funktioniert nicht bei komplexen, teuren Produkten mit langen Einkaufsprozessen ohne Vertrieb.

Vorgehen

1. Einstieg ohne Hürde: kostenlos oder als Testversion
2. Schneller Weg zum ersten Nutzen
3. Einladungen und Zusammenarbeit im Produkt
4. Vertrieb dort ergänzen, wo große Kunden Unterstützung brauchen

Leitfragen

• Wie schnell erlebt ein neuer Nutzer den Nutzen?
• Was bringt Nutzer dazu, andere einzuladen?
• Wann lohnt sich Vertrieb zusätzlich?

Wofür

Klar und überzeugend kommunizieren, etwa im Pitch oder im Bericht.

Grenzen

Wirkt belehrend, wenn die Zuhörer erst überzeugt werden müssen. Dann mit der Situation und Frage beginnen.

Vorgehen

1. Die Kernaussage in einem Satz formulieren
2. Drei bis fünf stützende Argumente finden
3. Jedes Argument mit Fakten belegen
4. In dieser Reihenfolge präsentieren: Aussage, Argumente, Belege

Leitfragen

• Was soll die Zuhörerin am Ende wissen?
• Stützen alle Argumente die Kernaussage?
• Welche Belege sind die stärksten?

Wofür

Zuständigkeiten klären und Doppelarbeit vermeiden.

Grenzen

Wird schnell bürokratisch. Nur für wichtige, wiederkehrende Entscheidungen nutzen.

Vorgehen

1. Wichtige Aufgaben und Entscheidungen auflisten
2. Je Aufgabe genau eine Person als entscheidend festlegen
3. Durchführende, Beratende und Informierte eintragen
4. Mit dem Team abstimmen und sichtbar machen

Leitfragen

• Wer entscheidet über Preise?
• Wer muss vor einer Einstellung gefragt werden?
• Gibt es Aufgaben ohne Verantwortliche?

Wofür

Funktionen und Projekte vergleichbar priorisieren.

Grenzen

Scheinbare Präzision. Die Werte sind Schätzungen und dienen dem Vergleich, nicht der Vorhersage.

Vorgehen

1. Reichweite: Wie viele Nutzer betrifft es pro Zeitraum?
2. Wirkung: Wie stark wirkt es je Nutzer (etwa 0,25 bis 3)?
3. Zuversicht: Wie sicher bist du (Prozent)?
4. Aufwand: Personenmonate; Score gleich Reichweite mal Wirkung mal Zuversicht geteilt durch Aufwand

Leitfragen

• Woher stammt die Schätzung der Reichweite?
• Welche Annahme macht die Zuversicht niedrig?
• Gibt es eine kleinere Version mit weniger Aufwand?

Wofür

Das Gleichgewicht von Wachstum und Profitabilität bewerten.

Grenzen

Für reifere Softwarefirmen gedacht. In sehr frühen Phasen mit kleinen Umsätzen wenig aussagekräftig.

Vorgehen

1. Umsatzwachstum im Jahresvergleich berechnen
2. Marge bestimmen, etwa EBITDA- oder Free-Cashflow-Marge
3. Beide Werte addieren
4. Mit dem Richtwert 40 vergleichen

Leitfragen

• Wächst du schnell genug für deine Verluste?
• Welche Marge verwendest du, und warum?
• Wie verändert sich der Wert über die Zeit?

Wofür

Den Kern des Wachstums als selbstverstärkende Schleife beschreiben.

Grenzen

Schöne Kreise ersetzen keine Messung. Jede Verbindung braucht eine Kennzahl.

Vorgehen

1. Vier bis sechs Schritte sammeln, die aufeinander aufbauen
2. Als Kreis anordnen: Jeder Schritt treibt den nächsten
3. Den schwächsten Schritt finden
4. Ressourcen auf diesen Engpass konzentrieren

Leitfragen

• Welcher Schritt schiebt das Rad am stärksten an?
• Wo verliert das Rad Schwung?
• Stärkt jede Runde die nächste?

Wofür

Vom diffusen Markt zu einer Zielgruppe mit klarer Botschaft kommen.

Grenzen

Segmente nach Demografie allein sind oft wenig aussagekräftig. Bedarf und Verhalten sind wichtiger.

Vorgehen

1. Segmentieren nach Bedarf, Verhalten und Merkmalen
2. Segmente bewerten nach Größe, Wachstum, Erreichbarkeit und Passung
3. Zielsegment wählen
4. Positionierung formulieren: für wen, welcher Nutzen, anders als wer

Leitfragen

• Welches Segment hat das Problem am stärksten?
• Wie unterscheidet sich die Botschaft je Segment?
• Welche Position ist noch frei?

Wofür

Die kritischen Stellschrauben und Risiken des Finanzplans erkennen.

Grenzen

Einzelne Änderungen unterschätzen das Risiko, wenn mehrere Annahmen gleichzeitig danebenliegen.

Vorgehen

1. Wichtigste Annahmen auswählen: Preis, Wachstum, Kosten, Abwanderung
2. Jede Annahme einzeln verändern, etwa um 10, 20 oder 30 Prozent
3. Wirkung auf Runway, Break-even und Kapitalbedarf messen
4. Kritische Annahmen besonders absichern

Leitfragen

• Welche Annahme verändert das Ergebnis am stärksten?
• Wie viel Puffer brauchst du im ungünstigen Fall?
• Welche Annahme kannst du am schnellsten testen?

Wofür

Ein Vorhaben aus der Sicht eines kritischen Investors auf Monopolpotenzial prüfen.

Grenzen

Sehr auf Venture-Monopole ausgerichtet. Für Mittelstand und Selbständigkeit sind nicht alle Fragen passend.

Vorgehen

1. Technik: Ist die Lösung zehnmal besser?
2. Timing und Monopol: Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, und startest du mit einem großen Anteil an einem kleinen Markt?
3. Team und Vertrieb: Hast du das richtige Team und einen Weg zum Kunden?
4. Dauerhaftigkeit und Geheimnis: Hält der Vorsprung zehn Jahre, und welche Einsicht haben andere nicht?

Leitfragen

• Welche wichtige Wahrheit kennst du, die kaum jemand teilt?
• Welchen kleinen Markt kannst du dominieren?
• Wie sieht dein Unternehmen in zehn Jahren aus?

Wofür

Schlechte Strategie (Floskeln, Ziele ohne Weg) von guter unterscheiden.

Grenzen

Verlangt ehrliche Diagnose. Viele Teams springen direkt zu Maßnahmen.

Vorgehen

1. Diagnose: die zentrale Herausforderung klar benennen
2. Leitlinie: den grundsätzlichen Ansatz festlegen
3. Abgestimmte Maßnahmen: wenige Handlungen, die sich gegenseitig verstärken
4. Prüfen, ob etwas bewusst weggelassen wird

Leitfragen

• Was ist das eigentliche Problem, das die Strategie lösen muss?
• Welche Maßnahmen verstärken sich gegenseitig?
• Was tust du ausdrücklich nicht?

Wofür

Einen schnellen Überblick über die strategische Lage bekommen und Handlungsfelder ableiten.

Grenzen

Wird oft als Stichwortsammlung ohne Folgen ausgefüllt. Wert entsteht erst durch Priorisierung und abgeleitete Maßnahmen.

Vorgehen

1. Interne Stärken und Schwächen sammeln, belegt mit Fakten
2. Externe Chancen und Risiken aus Markt, Wettbewerb und Umfeld sammeln
3. Je Feld die drei wichtigsten Punkte priorisieren
4. Mit der TOWS-Matrix Strategien ableiten

Leitfragen

• Welche Stärke würden auch Kunden nennen?
• Welche Schwäche kann dich in einem Jahr gefährden?
• Welche Veränderung im Umfeld öffnet eine Chance?

Wofür

Robustere Entscheidungen bei großer Unsicherheit treffen.

Grenzen

Aufwendig und leicht zu komplex. Für Startups reichen meist drei einfache Fälle: günstig, mittel, ungünstig.

Vorgehen

1. Die zwei wichtigsten, unsicheren Treiber bestimmen
2. Aus ihren Ausprägungen vier Szenarien bilden
3. Für jedes Szenario beschreiben, was es für dein Vorhaben bedeutet
4. Maßnahmen wählen, die in mehreren Szenarien funktionieren, und Frühindikatoren festlegen

Leitfragen

• Welche Entwicklung würde dein Modell zerstören?
• Welche Maßnahme wirkt in fast allen Szenarien?
• Woran erkennst du früh, welches Szenario eintritt?

Wofür

Aus der SWOT-Liste konkrete Strategien machen.

Grenzen

Nur so gut wie die zugrunde liegende SWOT. Unscharfe Einträge führen zu beliebigen Strategien.

Vorgehen

1. SO: Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen
2. WO: Schwächen abbauen, um Chancen zu nutzen
3. ST: Stärken nutzen, um Risiken abzuwehren
4. WT: Schwächen und Risiken gleichzeitig minimieren

Leitfragen

• Welche Kombination hat die größte Hebelwirkung?
• Welche Strategie kannst du sofort umsetzen?
• Welche Kombination ist gefährlich, wenn du nichts tust?

Wofür

Verstehen, wie Wagniskapitalgeber Bewertungen herleiten.

Grenzen

Sehr empfindlich gegenüber dem angenommenen Exit-Wert. Liefert eine Spanne, keinen genauen Preis.

Vorgehen

1. Erwarteten Unternehmenswert beim Exit schätzen, etwa Umsatz mal Branchenmultiplikator
2. Zielrendite festlegen (häufig das 10- bis 30-Fache in frühen Phasen)
3. Post-Money-Bewertung gleich Exit-Wert geteilt durch Zielmultiplikator
4. Verwässerung durch spätere Runden berücksichtigen

Leitfragen

• Welcher Exit-Wert ist realistisch?
• Welche Rendite erwartet der Investor in dieser Phase?
• Wie viel Verwässerung kommt noch?

Wofür

Das Team und die Gesellschaft schützen, wenn jemand geht.

Grenzen

In Deutschland wird Vesting bei GmbHs meist über Rückübertragungsrechte gelöst. Rechtlich sauber gestalten lassen.

Vorgehen

1. Vesting-Zeitraum festlegen, häufig vier Jahre
2. Cliff festlegen, häufig ein Jahr
3. Good-Leaver- und Bad-Leaver-Fälle definieren
4. In der Gesellschaftervereinbarung notariell oder schriftlich festhalten

Leitfragen

• Was passiert mit den Anteilen, wenn jemand nach acht Monaten geht?
• Wer gilt als Bad Leaver?
• Wird das Vesting bei einem Verkauf beschleunigt?

Wofür

Herausfinden, welche deiner Ressourcen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil tragen können.

Grenzen

Die Einschätzung der Nachahmbarkeit ist schwer und oft zu optimistisch. Ehrliche Außensicht hilft.

Vorgehen

1. Wichtige Ressourcen und Fähigkeiten auflisten
2. Je Ressource vier Fragen beantworten: wertvoll, selten, schwer nachahmbar, organisiert
3. Ressourcen mit allen vier Merkmalen als Kern des Vorteils festhalten
4. Investitionen auf diese Ressourcen konzentrieren

Leitfragen

• Welche Ressource hilft Kunden wirklich?
• Wie lange bräuchte ein gut finanzierter Wettbewerber, um sie nachzubauen?
• Ist dein Team so organisiert, dass es sie auch nutzt?

Wofür

Zeigen, dass der Zeitpunkt richtig ist, weil ein Auslöser das Fenster öffnet.

Grenzen

Warum-jetzt-Argumente klingen im Nachhinein oft klarer als vorher. Belege statt Behauptungen.

Vorgehen

1. Auslöser suchen: Technik, Kosten, Regulierung, Verhalten, Infrastruktur
2. Zeigen, warum es vor fünf Jahren noch nicht ging
3. Zeigen, warum es in fünf Jahren zu spät sein könnte
4. Belegen mit Daten zur Veränderung

Leitfragen

• Was hat sich in den letzten zwei Jahren geändert?
• Warum sind frühere Versuche gescheitert?
• Wie lange ist das Fenster offen?

Wofür

Erkennen, in welchen Tätigkeiten du Wert schaffst und wo du besser zukaufst oder automatisierst.

Grenzen

Für Industrieunternehmen entwickelt. Bei Software und Plattformen passt die lineare Kette oft schlecht, hier helfen Netzwerk- und Plattformmodelle.

Vorgehen

1. Primäre Aktivitäten erfassen: Eingangslogistik, Herstellung, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Service
2. Unterstützende Aktivitäten erfassen: Infrastruktur, Personal, Technologie, Beschaffung
3. Kosten und Beitrag zum Kundennutzen je Aktivität schätzen
4. Entscheiden, was du selbst machst und was du auslagerst

Leitfragen

• Welche Aktivität ist für den Kunden am wichtigsten?
• Wo bist du besser als andere, wo nur gleich gut?
• Was kannst du zukaufen, ohne deinen Vorteil zu verlieren?

Wofür

Stärken und Schwächen im Wettbewerb sichtbar und vergleichbar machen.

Grenzen

Gewichte und Bewertungen sind subjektiv. Mit Kundenaussagen abgleichen.

Vorgehen

1. Fünf bis zehn Erfolgsfaktoren aus Kundensicht festlegen
2. Faktoren gewichten (Summe 1)
3. Jeden Anbieter je Faktor bewerten (1 bis 4)
4. Gewichtete Punktzahlen vergleichen und Lücken ableiten

Leitfragen

• Welche Faktoren entscheiden den Kauf wirklich?
• Wo liegst du vorn, wo hinten?
• Welcher Faktor wird in Zukunft wichtiger?